學校新結構、新機制、新動力

演 講 / 趙桂霞（歌爾國際學校校長）

尊敬的各位代表，看上去我今天分享的話題是三個問題，但實質上，在未來學校的創建過程中，我們特別需要的是動力的來源——組織的動力來自哪里？校長自身的動力來自哪里？教師的動力又如何激發？所以，三個問題本質上是一個問題。

2006年，新學校與新結構

在小學四年級的課本上，有這樣一道數學題：某工作兩人在兩天內完成，如果四人一起做，需要幾天完成？這是一個非常簡單的問題，答案是一天。但在一個組織當中可能是四天，甚至永遠無法完成。“三個和尚沒水吃”的案例不是杜撰，它是發生在我們生活中的現實。

2006年，當我到新成立的濰坊廣文中學做校長以后，第一個教師節我們獻給教師的節日禮物是“傾聽教師的抱怨”：面向老師調研，“您最感到困惑的、最需要解決的五個問題，從最重要的開始寫起”。

匯總統計結果發現：“工作太忙”幾乎是所有老師的回應。

作為回報給老師的節日禮物，我必須要解決工作太忙的問題。根據企業經常做問題分析的“人機料法環”五要素，我們用魚骨圖做了問題剖析。分析后發現，有兩個點是造成老師工作太忙的關鍵因素。

一個是中層干部太多，只要有干部的設置，干部就想做事；只要想做事就必定落到老師身上。而干部做事的方式經常是開會安排，所以第二個就是會議多，也導致了工作太忙，有的人一天要開兩個甚至更多的會。

為什么會這樣呢？廣文中學是兩所學校的初中部整合而成的一所學校。在過去學校的組織架構中，從校長到老師有五個層級。這樣的“科層制”結構模式方便了管理者，特別方便校長安排工作，但也存在著僵化、官僚、信息衰減、師生需求不能及時上達等問題。而更大的問題在于，人人都可以指使老師做事情，包括有些部門的職員都會通知老師開會來安排相應的事項。

老師疲于奔命、疲于應付。所以，再按這樣的組織結構發展下去，不僅是沒有動力的問題，老師根本一點空間也沒有。

于是，我開始了對新學校的組織架構的重新設計。設計的第一步是“分解任務”，也就是將這個學校里發生的所有任務都非常詳盡地羅列出來。羅列出來以后，再將這些任務進行重新“協調整合”。協調整合，是組織結構設計最關鍵的一步。

組織結構的設計就是這樣一個先分解任務、再協調整合的過程，怎樣進行協調整合呢？有幾個案例給了我很深的啟發：比如田忌賽馬，我們都知道馬沒有變，但因結構變化，田忌贏得了比賽；比如，金剛石和石墨，都是由碳元素組成的物質，但一個是自然界的翹楚，一個卻低廉無價，因為結構不同；比如蝸牛和羚羊，蝸牛總是背著重重的殼，羚羊有四條強健的腿，因為它們在遇到危險時，需要用殼或者奔跑來保護自己。結構總是與功能相關，你要達成什么樣的功能，就要構建什么樣的結構。協調整合必須“服務于整體戰略和目標”。協調整合之所以是組織結構設計的關鍵，就在于它考量著我們到底要追求什么、達成什么。

于是，我開始思考：廣文中學的戰略目標在哪里？在學校組合以后，我們要構建一所學生喜歡、教師幸福、家長滿意、社會認可的新型學校，在這樣的學校當中特別關注人。所以，在組織架構當中必須要讓人回來。

將原來隸屬于教導處的三個年級部提升到了和其他部門平行的位置；對其他部門進行整合，從11個管理部門整合為三個職能部門，這是組織架構的第一步。

三個職能部門，分別負責什么？我們也經過了一番思考。比如教學服務處，其職能和工作是非常清晰的，除了完成一些職能事項外，就是為一線教師提供服務；比如教學保障處，為教學提供一切保障；比如學校事務處，整合了原來辦公室、黨建、工會等諸多工作，解決全校相關事務問題。這樣，就有了學校六個部門的平行設計，分別為初一教學處、初二教學處、初三教學處、教學服務處、教學保障處、學校事務處。

新成立的廣文中學班子成員一共四位。為了便于協調教學工作，實現教學服務處的職能轉型，在班子成員的分工上，我直接分管三個教學處，一位副校長分管教學服務處，同時協助校長協調三個教學處的工作，原來以管理為主的部門開始向以職能和服務為主的組織轉變。而新的組織架構必然帶來了新機制：原來的年級變成了事業部，其他部門是職能部門；配強年級，賦權給年級主任；其他部門強化職能和服務；“我的崗位是服務對象提供的”“制度是商量出來的”“優秀是計算出來的”等一系列理念，也在帶動組織轉型。基于這樣的價值觀，我們建立了一系列制度體系，學校進入了正常運轉狀態，老師回到了他該擁有的狀態。

廣文中學合并成立之初的教師節，我們進行過教師幸福指數的調研，平均值不到6。經過了結構調整，在一年之后的教師節調研中，老師的幸福指數提升到了8.6。我們看到了老師臉上的燦爛，不能不說，教師動力的來源和結構設計有著密不可分的關系。

2008年，結構調整（增設）

結構是為功能服務的，因此組織結構不是一成不變的，不同的時期、不同的戰略、不同的環境，必然需要有與之適合的不同的組織結構。在組織結構設計方面，沒有唯一正確的組織架構，只有普遍適用的組織原則。

2008年，學校的功能有所調整，基于“服務于戰略和目標”的原則，我們開始進行結構調整。

2008年，是廣文中學的“課程建設年”。這一年，我們需要建構完整的課程體系，開發豐富的課程內容，任務重，要求高，需要組織結構的保障。于是，2008年在原有組織架構上，增設了一個新的部門：課程管理處。

現在，學校有了七個部門，七個部門中只有這一個部門帶有“管理”二字。 2008年任務很重，我們似乎需要一些行政的力量（盡管它是學術的問題）來破解這個難題。

課程管理處成立之后，同樣是由副校長分管，協調著三個教學處和兩個部門，其他分工沒有變化。隨著課程管理處的設置，一些新的機制也隨之建立起來，比如將課程研發納入了考核，納入了職稱評定當中，參與課程研發也成為評優樹先的必備條件，一系列相關制度隨之誕生。

通過機制，激發了老師的力量，廣文中學的課程體系在2008年完整落地。課程形態帶來了學校生態的根本改變，學生活了，師生關系好了，學校的氣息都與之前大有不同，老師感受到從未有過的幸福。

如果沒有2008年對結構的調整和專門的部門對課程的系列引導與管理，我認為廣文2008年的生態不會達到現在的樣子。

2012年，結構調整（改造）

2008年是用行政手段推動了課程建設，但從長遠來看，當老師看到了課程研發的魅力，看到了課程質量對于學生成長帶來的影響時，課程研發已經成為教師自覺自動的行為，此時已經不再需要用行政的手段，而這也是我一開始確立的目標——總有一天要打破行政。

于是，2012年我們再次對課程結構進行調整，將“課程管理處”調整為“課程管理委員會”，沒有了任何的行政職能，而是用學術的手段來引領老師和團隊，用學術的力量發展課程。

與此同時，從2006年到2012年六年間，學校的干部隊伍在不斷成長，學部的管理者已經儼然可以管理好一個學部。因此，在2012年結構調整時，我們組建了學校校務委員會，四個教學處主任（當時已經舉辦濰坊文華國際學校，文華教學作為一個教學處）一并進入了校務委員會，教學處主任作為校委會成員，享受校級待遇，參加校委會議和與教學工作相關的辦公會。

到此為止，學校的組織結構才算是達到了比較理想的狀態，共歷時六年。而且，在每次結構調整時，都要充分考慮到干部的感受，比如2006年，就堅持“人員與崗位匹配，原職級不降低”的原則。組織結構的調整都是傷筋動骨的事情，需要我們想清楚了，準備好了，然后小心謹慎地操作。

2015年，結構重組

2008年、2012年，廣文中學進行的結構調整都是基于新任務、新目標，“自上而下”進行的，還有一種結構調整是“自下而上”發生的。這兩者有何不同？從我的實踐中發現，基于目標和使命變化進行的重組是自上而下的，而基于技術結構的變化帶來的重組常常是自下而上的。

比如，2015年廣文中學在課程改革方面邁出了更大的一步，各個學科基于“為每個學生創造適合的教育”的核心辦學理念，開發了適合本學科的課程體系，比如數理化開始了分層的設計，語文、英語等學科開始了分類的設計，還有廣文中學的活動課程、特色課程進行了綜合的設計，政史地生學科開發了跨學科綜合課程，廣文的課程體系整體建構為“基礎+分層分類綜合”課程。這樣的課程落實到孩子身上，必然出現了選擇，于是每個學生開始在一個系統的課程體系里，選擇屬于他自己的課程，也就形成了我們平常所聽到的個性化定制的課表——每人一張課表。2015年廣文中學的初一學部（文華校區）每人一張課表已經成為現實，而要將這樣一張課表落地，只有一個途徑——選課走班。

選課走班成為常態，突然之間這個學部里出現了很多新事，原來的班主任沒了，成了導師；導師的水平又不一樣，于是組建了導師團，由導師團長帶領五六個導師共同成長；學生到下一個班怎么辦？教學班主任開始出現；午餐午休如何管理，白自習如何上？于是午餐項目組、午休項目組、白自習組也出現了，等等。

當這些新名詞出現的時候，其實就是一個新崗位的出現，這是從核心技術變革帶來的一種新的需要，再用過去的常態管理方式根本無法在這場變革當中生存下去，于是在學部里邊新的組織結構開始形成。

初一學部組建了很多專業型的組織架構，比如導師團、自主管理學院，也有很多新的崗位，比如咨詢師、課程首席教師。同時，也在這里組建了很多的項目團隊。每個項目負責人擁有對項目事項的最終決定權，不再是過去的年級主任一統天下，也不再是一個腦袋想問題，而是人人都在思考，人人都在做他職責范圍內的事情，所以“專業型+項目型”組織成了在選課走班過程當中，這個年級的唯一結構。

在這一次的結構變革當中，老師的活力再一次被大大地激發出來。2016年6月20日，我們在初一年級組織了現場會，兩個校區的全體老師來到了這個學部共同見證這一段歷史。歷時一年，教師發生了怎樣的變化？50個老師，22個自動報名發言，每個人的發言就像今天的演講嘉賓一樣令我們感動和震撼，因為他們經歷了、參與了、實踐了、收獲了、成長了。

所以，組織結構是需要設計的，這份設計要服務于戰略和目標。目標變，結構會相應的改變；技術變，結構也要改變。在組織結構設計的過程中，新機制同時也會出現，而新機制在建立時特別需要“瞄準他人建立機制”。

未來@已來

現在是一個“互聯網+”時代，“技術”不再是附屬或輔助的“角色”，而是走上了教育改革的最前臺，成為學生新的學習方式的重要推動力。

新技術進入了我們的實踐，它必將帶來教育的更深層次變革，也就是結構性變革——從傳統的教師教為中心，走向以學生學為中心。班級授課制將受到前所未有的撼動。

在這樣一個時代當中，新的結構必然會同時出現。

當資源不再是教師獨霸，當學習變成學生自我發現的旅程，當成長變成學生自動自發地自我超越的時候；當《教育大未來》中提出的“七個關鍵能力”、《21世紀技能》中提到的“三類技能”、《未來在等待的人才》中提出的“六個未來新能力”，特別是中國學生發展核心素養，需要在我們學校落地的時候；學校開始被重新定義，學習的路徑也正在被重新改寫。我們要重新思考，學校是什么、教師是什么、學生又是什么；我們要重新思考，有哪些多元的學習方式，教學關系如何重構，教學組織形態又是怎樣的？

在這種大背景下，在我們面對未來學校即將到來甚至已經來到的背景之下，未來的組織結構必然走向“專業型”，大量“自組織”結構誕生；而在機制建設方面，“自主、專精、目的”是新機制創建要實現的三大目標；通過新結構、新機制，產生“自動自發”和“自我實現”的教師新動力。因為，“自動自發”是組織結構和機制的終極目標，“自我實現”是人生的終極目標。

未來已來，讓我們擁抱未來，創建未來學校。謝謝！