房地產項目里程碑節點考核方法研究

王娟

【摘要】后調控時代，項目精細化管理已成為眾多地產企業新的戰略聚焦點。如何提高項目績效管理水平，完善對項目開發團隊的激勵和約束，是地產企業在深化內部管理道路上應當重點關注的。

本文以項目里程碑節點為運營管控目標，以解決計劃與變化的矛盾、即時激勵與結果激勵的矛盾兩大矛盾為主線，對“總部一區域公司一項目公司”三級管控模式下的住宅項目的績效和激勵管理進行探索研究。通過以項目運營計劃為基礎，設定里程碑管控節點，并層層分解，總部、區域公司、項目公司三級管理平臺通過抓一級、控一級、看一級，層層把控，層層負責，實現對各級節點的分層次考核管理，保證計劃的有效性。通過設立獎金池，采取按年度進行預分配和清盤時結算相結合方式，保證獎金的即時激勵和長久激勵。

本研究將有助于公司實現對項目開發進度和質量的有效監督和控制，以及對項目團隊的正確激勵，真正做到深化內功，提升運營管理效率。

【關鍵詞】項目；績效；里程碑節點；分級

1、研究背景及目標

1.1行業環境

近年來，國家通過土地、稅收、金融等手段不斷加大對地產行業的調控，地產行業已由高速發展期進入到調整期，高利時代已經過去，企業間競爭更趨慘烈。地產企業的管理也逐漸從粗放型走向精細化，想方設法地做到多快好省，不斷降低開發成本，提高項目開發效率，在內部管理上尋求新的利潤增長點。

在房地產開發企業，項目績效管理的開展往往不盡如人意。主要表現為，以組織績效管理替代了項目績效管理；相對于其他行業，項目開發過程中人員流動率較高；項目的開發和銷售過程難以充分預期，計劃的執行存在很大變數等，這些都是影響項目績效管理的重要因素。目前，大多集團化房地產企業對項目公司沒有有效的績效考核體系，使各項目干好干壞都一樣；或雖然有績效考核體系，但不具備可操作性，不能有效的發揮項目管理團隊的主觀能動性。

1.2企業環境

瑞賽公司過去幾年一直致力于廠所合作系統內土地開發、三四線城市城鎮化開發和工業地產開發，先后投資成立了十余家地產開發公司，目前在開發項目30多個，開發土地面積5200余畝，開發建筑面積690余萬平方米。

近幾年公司管理規模不斷擴大，逐步形成了“總部-區域平臺公司-項目公司”三級管控和“總部-直投項目公司（控股公司）”二級管控并存的管理結構，并且正由“投資管控型”向“運營管控型”過渡。由于總部與項目公司間管理結構復雜，各項目間的實際情況又千差萬別，標準化程度不高，一致性難度大，管理矛盾逐漸凸顯。對項目開發的考核主要圍繞決算收入與利潤等經營指標，考核周期漫長，過程監管難度大，糾錯成本高。

1.3管理困境與研究目標

項目管理面臨的管理困境主要有兩方面：

一是，項目公司考核最突出的難點在于計劃與變化的矛盾，這與行業特點、市場規范狀況有關，并且指標的調整幾乎在每個環節都會發生，給考核造成的干擾也非常明顯，容易導致考核工作量成倍增長，也會讓參與考核的人員產生厭倦的心態，抵制考核的現象也時有發生。

二是，項目考核最終體現在項目獎金。房地產項目具有周期長、貢獻率難以確定、過程問題滯后顯現的特點，即時激勵、監督和最終結果確認存在一定的矛盾。

由于公司項目分布于東北、西南、中南、西北，管理距離遠，獲取一手的項目信息比較困難。在企業內部信息系統不健全的情況下，對異地企業的管理非常困難。如何對項目進行有效的績效管理，如何合理應用考核結果推動項目業務流程改造、經營效能提升、完善治理結構，是瑞賽公司在發展道路上迫切需要解決的問題。

2、研究整體規劃

本文將以區域公司下屬住宅項目（按地塊，不按開發期）為研究對象，開展分級節點管理探索，主要思路為以項目運營計劃為基礎，對總部、區域公司、項目公司分別設定里程碑節點、一級節點、二級節點考核目標。通過“抓一級、控一級、看一級”，層層把控，層層負責，實現對各級節點的分層次管理，保證計劃的有效性；通過設立獎金池，采取按年度進行預分配和清盤時結算相結合方式，保證獎金的即時激勵和長久激勵。

3、研究方法及過程

3.1主要概念

（1）運營計劃：根據項目開發要求制定的一系列開發活動計劃，包括工程施工計劃、營銷推廣計劃、財務與資金平衡計劃等等。

（2）里程碑節點：對項目整體而言，標示項目開發進度獲得突破性進展的重要指標。住宅項目里程碑節點包括土地確權、開工、開盤、單體竣工、項目交房等，可再細分。

（3）項目等級系數：是項目立項后依據一定規則制定的，用于對含多個單體的項目整體進行考核時，區分不同類型單體項目之間的相對重要程度。

3.2研究現狀

目前，標桿企業的項目考核方式有：

（1）萬科：對計劃跟蹤進行自下而上和自上而下的雙向預警機制，將關鍵節點層層分解，各級管控力度不同；根據每個月應完成的關鍵性成果的節點及完成情況進行考核評分，并對應到季度考核指標中，按照計劃的重要程度根據延誤時間長短加減分。

（2）龍湖：通過PMO（地區公司項目運營決策機構）會議協調解決項目問題，建立項目成功標尺，項目節點有統一的成果標準進行對比考核。

綜合對比分析，瑞賽公司目前處于從投資管控向運營管控轉型適應期，管理模式以三級架構為主，對項目公司管理把控能力尚有不足，因此需要在健全信息上報機制的基礎上，建立強價值鏈控制，將運營管理重點落實在投資決策和里程碑開發節點的審批監控上，通過對項目開發節奏進行分級管理，保證項目管理的有效性和執行力度。

3.3問題解析

3.3.1項目考核指標體系的設計

與開發進度相關的指標包括土地確權、開工、開盤、單體竣工、項目交房等項目開發關鍵節點計劃。設置十個左右里程碑節點，按照完成節點的時間要求設置考核標準：節點數量不宜過多，否則對應單個節點的獎金金額激勵性不足；相鄰節點時間間隔不宜過長，也不宜過短：節點完成標志需明確，尤其在住宅項目中，建筑單體數較多，應明確是第一棟單體完成該節點，還是最后一棟單體完成方作為節點完成標志。

3.3.2項目績效考核的時間安排

采取節點考核與結算考核相結合的方式。節點考核的主要目的是對項目進展情況進行定期監控，依據項目公司整體開發計劃進行，考核結果占最終考核結果部分權重，起到過程監督的作用。結算考核是對項目總體經營業績的評估，在項目整體竣工交房并完成項目結算的20個工作日內完成。

3.3.3項目獎金的發放周期與支付時間

與考核周期對應，一般分為節點獎和結算獎，節點獎基數可以按項目獎基數的一定比例設置。結算獎是根據項目實際情況，用調整后的總獎金扣減節點獎即為結算獎總額，或者直接以結算獎基數結合項目考核確定實發結算獎總額。項目獎金的支付可以根據節點即時支付，或者延遲支付。

4、研究成果

4.1考核組織

（1）績效管理領導小組是項目節點考核的最高決策和管理機構，成員包括總部項目管控部門、區域公司項目管控部門、項目公司決策層。

a）總部項目管控部門：評估風險、項目整體規劃（投資指導書），重點監控，保證公司整體的財務表現、現金流；負責編制全周期里程碑節點，審批并考核年度計劃一級節點，監督二級節點實施

b）區域公司項目管控部門：保證完成對總部的承諾，重點監控，并解決項目部權限外的審批、調整；負責參與編制全周期里程碑節點，編制上報一級節點，審批并監控二級節點。

c）項目公司決策層：保證完成對區域公司的承諾，形成具體的作業計劃指導實際工作；負責參與編制全周期里程碑節點、一級節點，編制和動態調整二級節點，負責節點的細化實施。

（2）績效管理辦公室，是績效管理的實際執行機構，由各級單位人力資源專員牽頭組織，工程、營銷、財務等部門選派專人協同配合，并向上一層級績效管理辦公室負責。

a）人力資源專員：負責組織項目節點檢查與初評、檢查結果的統計和應用建議。

b）其他職能部門：負責各節點完成的情況的總結匯報，并提供佐證說明材料，對有關資料、數據的真實性和準確性負責。

4.2考核流程

（1）制定里程碑節點。由區域公司、項目公司根據開發大綱、全周期經營計劃等提出里程碑節點控制建議，通過總部項目決策會議審議確定。

（2）制定一級節點。區域公司根據里程碑節點要求，與項目公司討論確定一級節點控制計劃，上報總部審批。

（3）制定二級節點。項目公司根據管控要求，對一級節點計劃進行細化分解，確定項目二級節點、評價標準、責任部門、責任人等，并在項目啟動后7日內完成編制，報備區域公司。二級計劃要科學合理，要與項目目標責任書吻合或優于目標責任書。

（4）調整計劃節點。出現計劃任務改變時，需提前十五天上報上級主管部門審批。原則上，不允許調整里程碑節點、一級節點。

（5）節點分類。A類：直接影響銷售和結算的節點，包括：規劃方案通過審批、基礎開工時間、樣板間開放時間、開盤時間、竣工備案時間、交付使用時間等：B類：直接影響后續工作任務的節點；C類：除上述節點的其他節點。

（6）準備考核材料。各級關鍵節點計劃時點到達前7日內，關鍵節點責任部門負責提供被考核項目計劃及實際進度資料，并準備相關證件、手續及有關證明材料等有關資料。如有提前/落后計劃時點的可能，需提前通知人力資源專員備案。

（7）進行實地考核。各關鍵節點達到日前3日內，人力資源專員組織對節點實地考核，填寫《項目進度節點考核檢查表》，相關部門予以配合及協助。

（8）統計考核得分。各考核節點實行百分制；±10天計劃時點達成標準為節點進度的基本目標值，按時完成標準為100分；提前，落后批準的計劃時點以加，扣分形式體現，A（B＼C）類節點每1天對應3（2＼1）分，實行上封頂、下不封底的計分模式；當計劃工期緊于合同工期，且按計劃工期提前完成時，每提前一天雙倍加分。若項目有多個單體，對單體分別進行考核，并按單體項目等級進行加權計算最后得分。

（9）確定考核結果。人力資源專員統計關鍵節點完成情況，包括評分、達成率，上報上一級績效管理辦公室。績效管理領導小組對上報結果有最終裁量權，可在±10%的范圍內進行調整。考核結束后一周內，人力資源專員對各節點考核結果予以公告。

4.3考核計算

（1）單體建筑項目評分

各級關鍵節點考核得分=所含各關鍵節點得分之和+關鍵節點總數

（2）群體項目評分

各級關鍵節點考核得分=各單體得分×各項目等級系數÷項目等級系數和

（3）項目等級系數計算

從“復雜性、規模、重要性”三個維度界定項目等級，具體又分解為協調難度、項目管理難度、技術難度、項目進度要求、項目規模以及項目重要性等六個關鍵點。對每個影響因素劃分等級，賦予一定的權重，依據項目的實際情況進行評分，采用加權累計計算得分的方法計算出項目等級系數。

項目等級評價得分=協調難度得分×權重+項目管理難度得分×權重+技術難度得分×權重+項目進度要求得分×權重+項目規模得分×權重+項目的重要性得分×權重

4.4扣分項

（1）計劃修改要視情況扣分。對關鍵節點的時間調整，各項目公司須按流程提交審批（項目公司總經理_+區域公司計劃管理專員→區域公司總經理→總部計劃管理專員→總部經營管理部門），對非關鍵節點時間調整由項目公司負全部責任；

（2）發生質量、安全等事故的，依據質量安全管理辦法，視情節一般、嚴重、重大、特重，給予扣減25分、50分、100分、全部扣除。

（3）其他項，由項目公司自行設計。

4.5項目獎勵

（1）獎金池。項目獎金并不屬于基本薪酬，項目考核與日常考核雙軌運行。日常考核的結果兌現是績效工資，項目獎金是項目工作人員超額勞動所獲得的報酬，是達成目標后的額外獎勵，包括節點獎和結算獎兩種。為了減輕項目公司考核的復雜性，關鍵節點考核結果可以雙重使用，不但用來確定項目獎金，也用來評定日常的績效工資。本文不再討論詳細的員工個人日常考核方案。

（2）獎勵范圍。項目獎金的發放針對項目公司中非銷售類員工（通常銷售類員工的薪酬自成體系），如果出現部分參與的員工，按照實際工作時間折算獎金，已離職員工不發放任何項目獎金。

（3）獎金基數確定。績效管理領導小組根據項目全周期預期收益情況，確定總獎金基數。節點獎基數按項目獎基數的50%設定，各里程碑節點設置不同提取比例。項目結算后根據項目考核結果確定項目獎實際發放總額，扣減節點獎基數總額后即為結算獎。

（4）發放周期。節點獎金按一級節點完成時間發放，結算獎在項目結算完成后發放。

（5）發放方式。節點獎金放入獎金池中，發放時按節點獎所占比例提取。在項目公司成立當年未有發放條件出現時先預發部分，待第二年發放時扣減預發部分。為控制風險，保證工程質量，建立長效激勵機制，設定績效保證金，即項目人員的節點獎金將預留一部分作為績效保證金，滾動并入獎金池。其中，項目公司高層管理人員及核心技術及管理人員的績效保證金提取比例為40%，在獎金發放后的一段期限后（一般為兩年以內），根據已入住項目客戶滿意度調查結果分次發放（滿意度調查在竣工驗收后分次進行）。其他人員由于承擔責任相對較小，項目績效保證金提取比例為20%，在獎金發放的一段期限內后（一般為一年以內），根據已入住項目客戶滿意度調查結果全部發放。

不同職系類別和職位層級的崗位對項目的貢獻值可通過崗位價值與一定系數的乘積反映，因此在分配時給予相應系數的傾斜，即分配時的傾斜系數。

分配金額=（員工薪酬標準×傾斜系數）÷（∑員工薪酬標準×傾斜系數）×一級節點獎金額，其中，一級節點獎金額=節點獎基數×一級節點獎占比

4.6實施效果評價

通過分級節點考核，有利于加強日常監督，避免了不斷調整計劃性業績指標，更關注關鍵指標和最終結果。優點在于方便操作和實施，明確了項目獎金額度和發放條件，缺點在于月度計劃承擔了過程監督的主要責任，如果項目公司基礎管理和月度計劃監控較好，效果會比較明顯，否則可能會存在日常問題擱置的風險。項目獎金總額基本上采用基準固定、上下浮動的方案，能夠保證一定激勵作用同時兼顧到成本控制。績效保證金的設計也有利于提高項目人員責任心，保持對項目的忠誠度。

5、研究創新及持續開展計劃

本研究完成了對三級管理架構模式下的住宅項目里程碑節點的設計，對“總部一直投公司”模式以及其他開發業態的項目績效管理均有很好的借鑒意義。在后期的探索實踐中，對作為利潤中心的項目公司所開發項目，除了考核進度節點，還應考核項目利潤，相關指標包括計劃利潤指標、利潤總額。同時，還需引入工資總額預算管理指標，加強工資總額控制。