論新經(jīng)濟形勢下房地產(chǎn)成本管理要點

王萌

【摘要】目前中國房地產(chǎn)處于行業(yè)快速發(fā)展階段，短期內(nèi)由于新政策影響，市場不可避免出現(xiàn)調(diào)整。土地資源和市場占有率將被集中在大型企業(yè)手里，企業(yè)若想更好的發(fā)展，較好的實現(xiàn)利潤，其在成本管理方面仍然需要進一步管理。因此要不斷完善成本管理制度，提高成本管理人才的綜合素質(zhì)，用科學(xué)的管理方式對成本進行控制。另外，建立合理的成本管理構(gòu)架，也能夠更好地實現(xiàn)成本的管理，共同促進房地產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展?；诖吮疚姆治隽诵陆?jīng)濟形勢下房地產(chǎn)成本管理。

【關(guān)鍵詞】新經(jīng)濟形勢下；房地產(chǎn)；成本管理

一、房地產(chǎn)成本管理與控制的特點

（一）系統(tǒng)性

房地產(chǎn)一直是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，上下游和相關(guān)產(chǎn)業(yè)能達到200多種。行業(yè)特點決定了其在對項目成本進行管理時，與其他行業(yè)截然不同的特色。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)成本管控工作涉及到項目開發(fā)建設(shè)銷售過程中的各個環(huán)節(jié)，具體包括決策、設(shè)計、分包以及施工等，由此可以看出，該項工作需要將成本預(yù)測、控制、分析、核算等任務(wù)涵蓋在內(nèi)。因此，想要保證成本管控工作取得應(yīng)有的成效，針對該項工作構(gòu)建相應(yīng)的體系是很有必要的。

（二）動態(tài)性

房地產(chǎn)受政策影響大，建設(shè)周期長，項目的特殊性決定了其從決策到交付使用，在這一過程中，無論是國家政策、國民經(jīng)濟還是市場環(huán)境都有可能發(fā)生變化，進而導(dǎo)致成本目標(biāo)控制難度的增加。另外，在對項目進行建設(shè)時，針對成本情況定期開展監(jiān)測，定期積極地開展成本分析和業(yè)績評價，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費和節(jié)約成本開支的潛力。成本管理應(yīng)該實行指標(biāo)分解，將各項成本指標(biāo)層層落實，分口分段地進行管理和考核 ，能夠幫助企業(yè)管理者對成本管控取得的成果具有實時并且科學(xué)的掌握，進而為后續(xù)工作的開展提供參考。由此可以看出，對項目成本進行動態(tài)化管控，是保證相關(guān)工作順利進行的關(guān)鍵因素。

（三）全面性

房地產(chǎn)行業(yè)所具有的高度集成特點，決定了其在對工程建設(shè)成本進行管控時的全面性。房地產(chǎn)開發(fā)工作的核心為開發(fā)商，參與主體則包括設(shè)計、造價、施工等諸多單位，各方既有合作也有分工，因此，開發(fā)商在開展成本管控工作時，需要從整個工程項目的角度出發(fā)，完成相應(yīng)的統(tǒng)籌與規(guī)劃，只有這樣才能避免成本管控工作存在漏洞，進而導(dǎo)致無法取得應(yīng)有成果的情況出現(xiàn)。

二、新經(jīng)濟形勢下房地產(chǎn)成本管理

（一）以樹立全產(chǎn)業(yè)鏈管理理念為前提

首先，全產(chǎn)業(yè)鏈管理理念是指包括項目施工企業(yè)、地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、原材料提供商、銷售與第三方服務(wù)企業(yè)在內(nèi)都是成本管理體系中不可或缺的一部分。具體而言，全產(chǎn)業(yè)鏈管理理念需要包括以下幾個方面：進行全面預(yù)算時，與項目相關(guān)的全部企業(yè)、部門管理人員必須到齊；對工程全工期進行計算，可細分到年月；實際的操作必須嚴格執(zhí)行預(yù)算，并進行有效控制；建立相應(yīng)有效的預(yù)算分析和考核機制使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證，并與企業(yè)和部門的經(jīng)濟責(zé)任制結(jié)合起來。

（二）建立成本管理構(gòu)架

成本管理構(gòu)架的建立，更加便于房地產(chǎn)企業(yè)對成本進行科學(xué)、有效的管理，并且能夠提高成本管理的效率。值得注意的是，在成本管理構(gòu)架設(shè)計時，要請專業(yè)人員進行，確保構(gòu)架的可靠性與科學(xué)性。成本管理中，針對企業(yè)開發(fā)項目的數(shù)量設(shè)計運營模式。比如，企業(yè)只開發(fā)一個項目，可采取職能制運營模式；開發(fā)多個項目時，若項目在同一個地區(qū)，可采取矩陣制運營，即在每個項目中設(shè)立獨立的項目管理部門，對每個項目實施獨立管理，公司對幾個獨立的部門實施總管理；若多個項目分散在不同地區(qū)，公司可采取分公司管理模式，對項目進行管理，項目完成后，再由總公司進行匯總整理。

（三）價值工程推行限額設(shè)計

限額設(shè)計是指根據(jù)房地產(chǎn)項目的可行性研究報告以及投資估算表進行初步設(shè)計，在能保障各個功能都能達到的情況下，分配投資限額以控制設(shè)計，保證總投資額不能被突破。房地產(chǎn)設(shè)計階段對成本控制的影響程度占比重為20%～30%，所以在事前進行有效控制將工程技術(shù)和經(jīng)濟作為分析的重難點，將全壽命建設(shè)周期內(nèi)的各種因素進行優(yōu)化比選。傳統(tǒng)的設(shè)計實際投資額較大，投資的精確度和投資透明度也比較低，設(shè)計的成本小，設(shè)計時間短，這樣不利于成本管理而通過設(shè)定限額設(shè)計進一步節(jié)約投資成本，達到價值工程推行限額設(shè)計優(yōu)化房地產(chǎn)方案的實效。

（四）對房地產(chǎn)企業(yè)所應(yīng)用的內(nèi)部控制制度進行優(yōu)化

想要保證內(nèi)部控制應(yīng)用所具有力度的加強，關(guān)鍵在于建立并完善內(nèi)部控制體系，通過對內(nèi)部控制行為進行規(guī)范的方式，保證成本管控工作的高效、有序開展。首先，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)定期開展對內(nèi)部控制進度和所取得成果進行報告的工作，保證每位工作人員都能夠明確現(xiàn)階段成本管控工作的開展情況；其次，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)政府出臺的有關(guān)法律法規(guī)對內(nèi)部控制行為的規(guī)范以及應(yīng)用方向加以明確；最后，在對項目成本進行管控的方面，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)根據(jù)房地產(chǎn)市場現(xiàn)狀及所在企業(yè)具有的實際需求，對預(yù)算和財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)進行完善?？傊?，有效、高質(zhì)的成本管理在維護、促進房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展時有至關(guān)重要的作用，因此需要重點加強研究。

參考文獻

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