建筑業企業財務共享服務中心建設研究

蔣鳳

如今建筑企業集團化管理的變革發展，在建設現代化企業的體制下，建筑企業往往存在跨區域、多組織的分散管理。隨著建筑企業業務的不斷擴張，建筑企業管理層對下轄的各個組織單元的財務管理呈現出管理疲態，財務管控鞭長莫及。為了加強建筑企業管理層對企業整體的成本管理、合同履約管理、供方管理、人資管理、預算管理、財務管理等各板塊的全過程管控，在這種情況下，財務共享服務中心的建設應運而生。文章從建筑業企業財務共享服務中心的建設進行了研究，分別就建設財務共享服務中心的必要性、存在的問題局限性、以及就存在的問題給出提出了相應的解決對策，以供借鑒。

建筑業 財務共享中心 建設

建設財務共享服務中心的必要性

（1）財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心（英文FinancialShared Service Center.簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式，是將企業分散的、重復的財務業務活動整合、優化、集中、重組，促使企業集中高端資源和時間專注于高增值的核心業務活動，從而達到增強企業核心競爭力的新型管理模式，是經濟全球化和高薪技術高度發展的產物。財務共享服務中心的本質是：將企業內部各單元.各組織、各板塊的業務職能集中體現在同一個數據庫中，來實現管理的高效統一，實現低運作成本。

（2）建設財務共享服務中心的優勢

建設財務共享服務中心可極大提高建筑業企業的財務管理水平及效率、提升建筑業企業核心競爭力。具體表現為：

1.節約管理運作成本，增創企業項目價值。這可進行量化計算與比較，如分析一個“共享服務中心”人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和對財務管理的流程再造來實現。

2.提升財務管理品質與效率，共享標準化數據。財務共享服務中心的建立既可以讓企業的投資者便捷快速的獲取準確的財務信息，還可以在共享平臺上實現為管理層實現動態決策和動態管理，平衡有效配置企業資源，實現企業的高質量發展。數據分析更加全面，管理決策更加高效；另一方面共享服務中心在確保數據準確性的前提下，向建筑業企業內部的各層級高效共享，為企業的決策提供動態全面的數據支持，強化企業管控的執行。

3.有助于實現企業規模擴張與質量共發展的戰略目標。建筑業企業在新的地區建立子公司或成立新的項目部，“共享服務中心”能馬上為這些新建的子公司或項目部提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過“共享服務中心”提供的服務完成，實現事前及時的決策預判，在擴張企業規模的同時保證高質量的發展。

建筑業企業財務共享服務中心存在的問題和局限性

財務共享中心目前在國內的發展還處于起步和發展階段，適用于大型企業較多，對于為數眾多的中小型建筑業企業還無法做到普遍推廣。在共享服務中心模式下，大量的較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統一處理，使財務會計與管理會計分離，對財務人員的要求也從之前的處理全面業務逐漸過渡到處理單一業務，從而制約了建筑業企業財務共享服務中心的普通推廣。

（1）財務共享服務中心的構建綜合投入成本高

財務共享服務中心實際上是一個綜合性集中信息化管理的系統，需要現行的較高的T技術的支持，必須依靠建立成熟的IT平臺和影像傳輸技術，要求建筑企業自身能擁有可獨立安全穩定處理、分析數據的信息服務器。建筑業企業財務共享服務中心的實現需依賴于不同的業務板塊，不同的組織單元系統的集成管理，其集成度決定著共享中心運營的效果，企業的管理決策層往往會以成本效益原則權衡構建財務共享服務中心。

（2）財務共享服務中心運營架構難以全面統一

目前大多數建筑企業，仍屬于勞務密集型、以生產力直接輸出為主的企業，建筑企業建立的財務共享服務中心屬于新生管理模式，在一定程度上讓員工完全接受學習存在很大的困難。建筑企業的跨區域組織施工的特性決定了他的流程再造，實施統一的組織架構存在很大的政策與制度方面的適應。在財務共享服務中心運營過程中，部門與部門之間、管理班子與職能部門之間、內部與外部之間溝通難以暢通，其運營難免出現低效不穩定的現狀。

（3）巨大的稅務風險及稅務機會成本

在增值稅的稅制下，要求建筑業企業必須實現精細化的財稅管控，而財務共享服務中心模式下的財務管理人員不再直接接觸建筑勞務發生地的主管稅務局，與實際業務脫離，對各項收入支出所涉及的稅務風險的敏感性降低，從而使建筑業企業處于較大的稅務風險中。另一方面，財務共享服務中心的財務人員只是流水線上的一名角色，其錄入的工作只是對當前的單據一個純屬的數據輸入，較少關注單據上所載業務實際的稅務風險。

（4）財務共享服務中心員工流動性極大提高

財務共享服務中心將很多基本財務職能集中后，由于基礎業務被共享中心所替代，財務人員的會計工作向業務財務及財務管理決策轉型。從而致使會計工作會呈現兩極分化，一極是低端的體力勞動，另一極是高端的戰略管理腦力，將是強者與能者的工作。負責低端體力勞動的財務人員的工作將變得簡單、重復、機械，對人的要求體現為黏性化（要坐得住）和非專業化（無需太高的學歷），類似于工廠工人的工作性質，讓員工感覺如流水線上的零件，沒有成就感，看不到職業發展的希望，導致人員流動性高。

建設建筑業企業財務共享服務中心的建議

建筑業企業財務共享服務中心通過資源整合，對資源進行平衡有效的配置，避免了在原先傳統分散處理模式下資源閑置的現象。同時，通過財務共享服務中心建筑企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置，靈活調配各類人員，滿足及時處理的需求，統一財務管理規范化、標準化流程，使財務管理由“被動反映型”變為“事前籌劃型”，進而指導影響業務為實現經營目標高效有序的推進，形成基于共享服務的管理決策思想。

（1）財務共享服務中心構建投入須周密籌劃，分步實施

在當前建筑業企業新政的形勢下，由于外部政府行為日益規范，市場競爭日益加劇，加強成本控制成為了每一個建筑企業當急需修煉的戰略課程。在財務共享服務中心建立的初期，須進項充分的前期準備，清晰的界定所構建財務共享中心的目標和需求，抓住主要矛盾，逐一解決，控制構建投入總成本。

（2）調整組織架構，建立“一個中心，兩條支線”管理模式

建筑企業作為傳統的國民經濟重要支柱產業，產業鏈長，跨區域性特征明顯，異地項目部施工狀態普遍存在。構建財務共享服務中心，建筑業企業需對企業本身的流程再造，以建立適合企業自身發展的組織結構、標準流程，宣貫到企業的每一業務單元。根據建筑企業的特性，建筑業企業可以建立以財務共享中心所載系統為戰略核心，資金管理、核算管理為戰略支線，支線下設具體信息核算單元的、扁平化管理流程，結算與支付兩條線管理的共享服務體系。具體建設體系如下圖所示：

（3）建立強化風險管控體系，增設審計、監察系統功能

在建筑業企業建立財務共享服務中心的過程中，強化風險管控體系的構建，確定系統性的、完整詳細的預警措施以及應對措施，保證風險管控系統滲透到建筑業企業整個財務共享服務中心全過程中。從建筑業企業的異地項目部施工的基礎數據提取，到項目部總控平臺的集中核算，最后到建筑業企業核心戰略管理決策中心，都將風控流程、審計監察的功能融人到建筑業企業的制度、流程、質量安全、績效考核等方面的管理工作中，促使風控體系有法有據、有章可依。

（4）建立常態化的財務培訓、財務人員輪崗機制

建筑業企業財務共享服務中心需要建立常態化的財務培訓，通過外培和內培相結合統一的培訓方式，定期組織員工面對面交流學習近期的管理心得體會，定期選拔優秀員工參加企業外部專業學習機構的培訓學習，給與員工以互聯網學習資源自學新技能并就自學結果建立相應的考核機制，以達到培養員工及時了解最新政策制度，掌握專業知識技能，了解公司發展前景，開拓員工潛力的目標，讓員工獲得更好的成長，形成良好的職業發展預期，激發員工的工作積極性，促使財務共享中心優質可持續的發展。在財務共享服務中心的發展目標指導下，根據業務發展的需要，規劃共享中心人員的數量、素質，在財務共享服務中心內部實施輪崗機制，是提高財務共享服務中心有效競爭力的直接途徑。

結語

綜上所述，建筑業企業建設財務共享服務中心，將財務管控集中統一管理的管理模式已逐漸走向成熟，成為未來建筑業企業管理模式變革的新趨勢。企業想要構建高效穩定安全的財務共享服務中心，需要建立符合建筑業企業自身經營特點管控要求的財務共享服務中心模式，強化風控體系建設，運用好審計、監察手段功能，再造扁平化管理流程，適時儲備合適財務管理人才，提升財務管理價值，提高建筑業企業整體核心競爭力。

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