淺談公司制改革后鐵路企業(yè)如何加強基層財務(wù)管理

任銳

現(xiàn)階段鐵路企業(yè)逐步進(jìn)入市場化運營的軌道，開始了嶄新的發(fā)展時期。2018年，黨的十九大做出“交通強國”的重要部署，鐵路總公司提出當(dāng)好“交通強國、鐵路先行”的排頭兵，新形勢對財務(wù)管理提出了新要求。本文在分析公司制改革后，鐵路企業(yè)加強基層財務(wù)管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了公司制改革后鐵路企業(yè)基層財務(wù)管理存在的問題，并針對性的提出了公司制改革后加強鐵路企業(yè)基層財務(wù)管理的對策措施。

鐵路企業(yè)公司制改革財務(wù)管理

引言

2013年鐵路總公司成立，2017年年底，各鐵路局更名為集團(tuán)公司，鐵路體制改革不斷深化。2018年，黨的十九大做出“交通強國”的重要部署，總公司提出當(dāng)好“交通強國、鐵路先行”的排頭兵，對財會工作提出了新要求。財務(wù)人員應(yīng)該站在政治高度積極推動財務(wù)管理工作實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，推動鐵路經(jīng)營工作持續(xù)向好，推動國鐵資本做強做大。基層財務(wù)部門更要面對形勢新要求，配合上級部門更好的履行管理職能，有效推進(jìn)鐵路體制改革的進(jìn)程。

鐵路企業(yè)公司制改革后，各級財會系統(tǒng)認(rèn)真落實總公司黨組的決策部署，牢牢把握“強基達(dá)標(biāo)、提質(zhì)增效”工作主題，在加強預(yù)算管理、促進(jìn)增收節(jié)支、強化資金保障、降低融資成本、防范財務(wù)風(fēng)險等方面，做了大量卓有成效的工作。然而經(jīng)營體制的改變引起財會工作的變化是系統(tǒng)性的，基層財務(wù)管理在面對新形勢時仍有不少短板，財務(wù)管理及風(fēng)險意識不強，自有資金難以滿足生產(chǎn)需求，管理措施不合理，面對新事物缺乏管理手段等問題嚴(yán)重阻礙了基層財務(wù)管理工作的順利開展。需要不斷的研究基層財務(wù)管理工作的新方法，提高基層財務(wù)管理水平，使財務(wù)管理工作跟得上鐵路體制改革日益發(fā)展的新需求。

公司制改革后鐵路企業(yè)基層財務(wù)管理存在的問題

（1）資金存在缺口

運營資金缺口客觀存在且調(diào)劑空間有限；職工住房建設(shè)項目、新投入的工程項目需要大量建設(shè)資金；部分合資公司拖欠愈百億委管費，且短時間難以償還；國家繼續(xù)實行“去杠桿”和穩(wěn)健的貨幣政策，籌集銀行貸款面臨較大困難。受上述種種因素影響，各鐵路集團(tuán)公司普遍出現(xiàn)資金短缺和融資困難現(xiàn)象，自上而下直接影響到基層單位的資金安排，基層單位出現(xiàn)拖欠銷售方款項現(xiàn)象。

（2）會計核算明細(xì)科目存在欠缺

受企業(yè)改制影響，會計核算的內(nèi)容、科目設(shè)置及報表項目出現(xiàn)了變化，原有的會計科目、報表項目不能適應(yīng)現(xiàn)有需求。新形勢下要求財務(wù)部門能夠把生產(chǎn)經(jīng)營中各方面的有效數(shù)據(jù)統(tǒng)計并提供給決策層。

（3）運輸收入進(jìn)款和客貨票據(jù)管理存在風(fēng)險

基層單位運輸收入管理職能移交計劃財務(wù)科后，各種舉措加強了運輸進(jìn)款的管理水平，但仍存在不同程度的風(fēng)險。一是，集團(tuán)公司和基層單位主要領(lǐng)導(dǎo)在運輸收入管理職能劃分上存在分歧。部分基層單位認(rèn)為運輸收入管理職能與客貨運管理業(yè)務(wù)難以分離，職能劃分執(zhí)行上存在含糊部分和都管都不管現(xiàn)象。二是，運輸收入進(jìn)款崗位力量依然薄弱。從各營業(yè)站配備的力量分析，無法實施崗位輪換和不相容業(yè)務(wù)崗位相互分離的內(nèi)控要求，多數(shù)營業(yè)站未配齊收入進(jìn)款核算人員和票據(jù)管理人員，多數(shù)是兼職人員。三是，進(jìn)款隊伍不穩(wěn)定。人員更換較為頻繁，老帶新學(xué)習(xí)制度未落實到位，造成進(jìn)款核算工作差錯不斷。同時進(jìn)款人員多數(shù)不具備崗位必需的綜合技能，業(yè)務(wù)素質(zhì)亟待提高。四是，復(fù)核及監(jiān)督制度流于形式。因定員不足和輪班制等因素影響，“三檢”復(fù)核沒有執(zhí)行到位，分管領(lǐng)導(dǎo)檢查存在形式主義，過分依賴集團(tuán)公司收入處管控。

（4）財務(wù)分析缺少新手段和業(yè)務(wù)微觀數(shù)據(jù)支撐

傳統(tǒng)的財務(wù)分析，在理論方法上存在明顯的缺陷，難以得出正確的分析結(jié)論或分析結(jié)論不能解決企業(yè)的實際問題，難以為決策者提供直接的依據(jù)。新形勢下隨著財務(wù)管理的參謀作用和核心地位日益顯現(xiàn)，對經(jīng)濟(jì)活動的分析及會計資料的加工處理水平提出更高要求。相對于先進(jìn)企業(yè)，鐵路企業(yè)大數(shù)據(jù)、信息化等現(xiàn)代技術(shù)未得到充分應(yīng)用，缺少對財務(wù)大數(shù)據(jù)的梳理挖掘分析，影響了財務(wù)分析的質(zhì)量和效率，難以適應(yīng)經(jīng)營管理需要。

（5）對清算制度改革等新事物缺乏了解或經(jīng)驗不足

2018年以經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向，全面實施貨運承運清算辦法，引導(dǎo)企業(yè)面向市場，促進(jìn)產(chǎn)品運輸和基礎(chǔ)設(shè)施運維結(jié)果顯性化，繼而提升整體效益。清算制度的改革對生產(chǎn)組織上的變化、營銷策略的改變、邊際效益的變化，基層財務(wù)部門知之甚少。

鐵路企業(yè)公司制改革后加強基層財務(wù)管理的對策措施

（1）統(tǒng)籌安排上級撥付資金，減少收入進(jìn)款在途天數(shù)

1.統(tǒng)籌安排預(yù)算內(nèi)資金

基層單位大部分所需資金是用上級部I、J撥付資金來解決的。基層財務(wù)部門根據(jù)兩次撥款的時間及額度優(yōu)先安排好企業(yè)階段性的剛性支出，保證企業(yè)日常工作的正常開展。

2.加強債權(quán)清收力度

落實債權(quán)管理相關(guān)制度，強化客戶信用評價和風(fēng)險評估，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，重視過程控制，做好客戶、合同、發(fā)票和債權(quán)的相互卡控。定期分析債權(quán)，檢驗客戶誠信情況，盯緊誠信度不高的客戶，一旦客戶過了收入旺季，資金挪作他用，會給催款增加難度；同時要求各部門通力協(xié)作，加強風(fēng)險債權(quán)的催收力度。

3.加強運輸收入進(jìn)款管理

督促營業(yè)站及時解繳運輸收入進(jìn)款，縮減在途天數(shù)，減少資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)速度。

（2）合理設(shè)置核算科目，實現(xiàn)業(yè)財融合

1.科學(xué)設(shè)置明細(xì)科目

科目設(shè)置和數(shù)據(jù)統(tǒng)計是財務(wù)部門的基礎(chǔ)工作，通常的收入減成本等于利潤的工作已不能滿足決策者的需求。財務(wù)部門要深入了解業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)置核算體系，比如明細(xì)科目的設(shè)置、輔助賬的設(shè)置，每一個科目每一級的設(shè)置都要與業(yè)務(wù)相關(guān)，賬做完后，能夠根據(jù)管理層的需要取數(shù)統(tǒng)計。

2.實現(xiàn)業(yè)財高度融合，提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

為了數(shù)據(jù)統(tǒng)計的有用性及準(zhǔn)確性，基層財務(wù)部門應(yīng)加強和業(yè)務(wù)部門的協(xié)同合作，及時取得收入或支出的定額及工作量，減少估算環(huán)節(jié)，使財務(wù)統(tǒng)計的數(shù)據(jù)更為準(zhǔn)確。

（3）厘清職能和崗位職責(zé)，落實定員配置，提升業(yè)務(wù)素質(zhì)

1.厘清職能和崗位職責(zé)

進(jìn)一步明確收入管理部門及運輸收入管理人員職能職責(zé)，避免部門之間推諉扯皮，增配增強收入管理人員力量，落實收入管理人員AB角工作制度，避免工作出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

2.嚴(yán)格落實營業(yè)站運輸收入管理崗位定員設(shè)置

依據(jù)總公司和集團(tuán)公司運輸收入管理規(guī)定，運輸收入進(jìn)款管理崗位、票據(jù)管理崗位設(shè)置、人員配備要符合內(nèi)部控制制度的要求，運輸收入進(jìn)款不得由一人辦理收、存、繳業(yè)務(wù)的全過程。定員上要給予重視，既要考慮成本效益因素又要考慮內(nèi)控需要，為真正落實收入進(jìn)款管理制約和監(jiān)督機制創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)環(huán)境。

3.加強運輸進(jìn)款人員隊伍建設(shè)

運輸收入進(jìn)款人員的責(zé)任心、道德心、業(yè)務(wù)水平直接影響到收入進(jìn)款工作的質(zhì)量，在進(jìn)行人員配備的時候，應(yīng)充分考慮上述因素?fù)駜?yōu)選人。單位管理層及營業(yè)站主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視進(jìn)款人員的儲備，加強進(jìn)款人員的繼續(xù)教育，提高進(jìn)款人員的業(yè)務(wù)技能。

4.強化監(jiān)督檢查，加強“三檢”復(fù)核，落實卡控措施

量化管理層及營業(yè)站分管領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)場檢查頻次，定期梳理分析檢查發(fā)現(xiàn)的問題，對屢查屢犯的問題定期通報。對運輸票據(jù)、進(jìn)款流轉(zhuǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強盯控，落實“三檢”復(fù)核制度的執(zhí)行檢查并加大考核力度。

（4）把握企業(yè)管理方向，推進(jìn)數(shù)據(jù)資源整合，提供有效分析

1.熟悉生產(chǎn)流程，把握企業(yè)管理方向，選擇合適的財務(wù)分析方法

財務(wù)人員要熟悉業(yè)務(wù)，詳細(xì)了解業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)和控制點。在做具體的財務(wù)部門分析之前，先要了解決策層及管理層的主要需求，同時根據(jù)生產(chǎn)流程結(jié)合專業(yè)判斷主動做一些引導(dǎo)性分析。很多基層財務(wù)部門人員在做財務(wù)分析時，過于重視技術(shù)的應(yīng)用，用了很多技巧、分析了很多的專業(yè)指標(biāo)數(shù)據(jù)，但決策層和管理層卻不滿意，因為分析的結(jié)果和他們想要的偏差太大。比如基層單位的經(jīng)營活動分析會，并不需要像證券分析師那樣進(jìn)行一系列復(fù)雜指標(biāo)的分析，因為他們所提到的一些方法，是在得不到企業(yè)的內(nèi)部報表及詳細(xì)數(shù)據(jù)的情況下，是針對上市公司外部披露報表做的分析，僅僅是局限于報表。但企業(yè)內(nèi)部分析的方法就完全不同了，相對于追求比率指標(biāo)、分析表格、圖表的表面工作，則更需要實質(zhì)、系統(tǒng)的深入分析。

2.借助信息系統(tǒng)，推進(jìn)數(shù)據(jù)資源共享，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)有效結(jié)合

利用運營分析系統(tǒng)，充分發(fā)掘數(shù)據(jù)的潛在價值，通過對這些專業(yè)部門數(shù)據(jù)的抽取，分析企業(yè)的發(fā)展趨勢、生產(chǎn)質(zhì)量及運用效率等。充分重視內(nèi)外部數(shù)據(jù)、專業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)、各專業(yè)生產(chǎn)數(shù)據(jù)之間的整合工作，分析市場需求及各成本中心盈虧情況，指導(dǎo)鐵路企業(yè)在運輸組織、設(shè)備采購、安全投入、項目建設(shè)、多元化經(jīng)營等各方面的生產(chǎn)經(jīng)營決策。

（5）有序推進(jìn)承運清算工作，發(fā)揮承運清算效益引導(dǎo)作用

1.吃透政策，加強宣傳

財務(wù)部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門仔細(xì)研究清算制度的重大變革，抓好貨運承運清算政策培訓(xùn)工作，包括貨運各工種、各崗位的學(xué)習(xí)，做到弄懂吃透，掌握變化，領(lǐng)會精神，切實用這項政策來指導(dǎo)貨運經(jīng)營工作。

2.深度思考，評價分析

組織業(yè)務(wù)部門和車間、班組人員加強調(diào)查研究，開展承運清算模式下大客戶績效評價分析，量化貨運承運清算在引導(dǎo)鐵路企業(yè)拓展市場、提高效率效益和優(yōu)化運輸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面的效果，為加強路企合作提供決策依據(jù)。通過確認(rèn)票面盈余率較高和較低的業(yè)務(wù)明細(xì)影響每票盈余的關(guān)鍵因素分析，搞清楚如何用好這項政策，如何指導(dǎo)我們營銷策略、價格策略的修正，如何把這項政策落實到崗位上，進(jìn)而保證我們的裝車效益最大化，保證企業(yè)貨運效益的最大化。

3.持續(xù)跟進(jìn)，調(diào)研指導(dǎo)

財務(wù)部門要經(jīng)常性地深入一線，加強現(xiàn)場調(diào)研，督促政策落實，抓好跟蹤分析，發(fā)現(xiàn)存在問題，及時糾偏補缺，切實做到裝好車、算好賬，用政策的有效落實來保證集團(tuán)公司效益的提升。

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