蒙牛集團財務共享中心構建研究

黃虞倩

集團公司分散于全國乃至全球的各個分公司均存在財務管理標準不統一的情況，有些大型企業集團甚至因此導致經營管理不善，引發嚴重后果。在構建財務共享中心后，解決了諸多問題：削減臃腫的機構設置，降低財務人員的用工成本，統一會計核算標準、提高財務運行效率等等。在當時的經濟大環境下，合理高效地整合并分配企業資源，實施集團總部與各分公司的財務一體化、集中化顯得尤為重要，由此演變成了財務共享中心模式。

蒙牛集團

財務共享服務中心 財務管理創新

財務共享作為市場變革的產物，應運而生，建立財務共享服務中心是完成財務職能轉型的必經之路。財務共享不再由各組織的會計人員重復基礎的會計工作，而是將相似度較高的工作統一交由共享服務中心去完成。這一系列行為可以提高財務會計人員工作效率，保持會計信息的一致性，合理配置企業有限的資源。

財務共享的基本概念

共享服務是指在一個共同的平臺上，將各個企業的人力、財務、信息技術等方面有效地集中整合在一起，以此為各個企業提供一個統一的管理標準，降低各企業的經營成本、提升服務質量、加強管理水平和提高企業的競爭力。財務共享服務中心是指通過一個共享的服務平臺，將企業的資金收付、費用報銷、應收賬款、應付賬款等財務活動進行集中統一處理。

蒙牛集團財務共享構建效果評價

（1）加快企業標準化進程

傳統的財務管理模式往往比較分散，各自為營，很少站在整體來進行資源的配置，信息在各個部門之間也較少流通。而在共享模式環境下，引入了信息技術來處理公司的業務流程，自動化、機械化的程序規范了流程運作，使業務的處理過程變得具體標準。

（2）提高集團的財務管控能力

財務共享中心可以隨時匯總企業的財務信息，便于公司高層對本公司財務狀況的查詢了解，并能根據財務數據的動態變化，及時作出戰略調整的方案。比如在以前的財務模式當中，企業只能根據月報、季報、甚至年報向集團總公司和高層匯報這個經營周期的財務狀況，但是在財務共享中心建立以后，財務工作交由財務共享中心直接進行處理和匯總，完成匯總分析以后公司管理層可以實時查詢監控，就可以清楚掌控公司的財務狀況，當一些不良的狀況出現的時候，亦可以及時的管控補救。

（3）減少經營成本

財務共享中心建立以后，我們在最短時間內看到最顯著的變化就是大幅度的減少經營成本。比如伴隨著科技信息系統在財務工作中的高效運用，公司可以減少很多基礎的財務崗位，節約人員開支，直接減少人力成本。

（4）提高服務質效

財務共享中心通過借助信息科技的力量，將整個工作的流程規范化，減少了許多不必要的程序，為整個流程簡化了工作量，把繁雜易錯的財務工作變得高效并且質量得到了很大的提升。在運用信息系統的過程中我們可以發現，IT系統能夠使我們自主完成報銷等工作，減少錯漏并且省時省力。

（5）便于匯總信息，有利于管理者整合并作出決策

傳統的財務管理模式能夠比較有效的獲得各自分部的各種信息，各自記人存儲數據，通常沒有和其他分部的信息流通和共享，而通過共享不僅能站在整體層面分析得到的數據，還能方便集團高層獲取必要的信息。另外，企業應該充分利用信息技術，在合理的維度輸人數據，這樣就能在集團信息渠道內獲取任何想要的信息，能夠找到問題的所在，管理者可以直接對這些問題信息提出解決的措施和對策，有利于其制定符合企業集團財務目標的經濟決策。

存在的問題

財務共享服務中心的構建是一個逐漸完善、逐漸提升的過程，在建立及運營的過程中會有一系列的問題和困難。雖然蒙牛集團的財務共享服務中心有了三年的運營基礎，平臺和制度也有了較好的契合，在財務方面也取得了很大的成果。但與此同時，全球化的經濟形勢、新技術新產品的開發運用及生產導致蒙牛集團自身所面臨的經營環境反復變化，這樣的環境下財務共享服務中心需要在成本控制及績效管理兩方面不斷適應新環境的要求。

（1）降低成本效果不明顯

運營成本的降低是財務共享服務中心建立的初衷。蒙牛集團自2015年財務共享服務中心上線以來，運營收入的上升是可觀的，但同時也大幅提高了管理費用。而費用的增長高于收入的增長時，集團總體的運營成本反而提高了。所以，蒙牛集團仍然要對財務共享服務中心的組織協調進行系統性的改善，從而實現成本的真正降低。

（2）員工績效管理缺乏激勵性政策

組織結構的總體特征，人員管理架構的矩陣交叉管理及基層管理體系的合理性組成了蒙牛集團財務共享中心較為完善的組織管理體系，不僅讓員工明確自身將如何獲得晉升機會，也形成了產品線上的從上到下垂直管理的績效管理體系。但是，目前的績效管理還處于第一階段，不能很好地發揮績效的激勵作用，讓員工發揮積極性和創造性，提高員工的工作效率，而只是停留在簡單的對基層員工的考核上，沒有起到績效管理的主要作用。

建議

（1）引入眾包模式降低成本

為了提升成本降低的效果，蒙牛集團可以將業務流程做更進一步的拆分，再結合具體業務進行重組，引入新興的眾包模式，加快建設網絡平臺，充分發揮信息技術的作用，更加有效地降低人力資源成本，實現對成本的更好地管理。

引入眾包平臺后，可以將大量的財務人員從基礎工作中解放出來，這不僅僅提高了工作效率，可以進一步減少財務共享服務中心的工作人員數量，降低人力資源成本，加強集團成本管理。

（2）薪酬激勵加強績效管理

績效管理是對員工及部門制定具體的績效計劃到對完成結果進行考核的一系列流程的循環性管理。集團的財務共享服務中心雖然對其財務人員進行了合理地績效管理，但該管理體制缺乏必要的激勵機制，不能實現長遠績效管理目標。

薪酬激勵更好地體現了按勞分配，基層員工更能從差異化的薪酬中獲得自主積極性和創新的動力，強化績效管理的應有作用，提高員工的忠誠度，財務工作速度提高的同時能夠保證質量，員工也將更加樂意提高自身的素質和技能。

[1]劉碧民.基于財務共享服務的長虹集團財務管理模式構建研究[D].電子科技大學，2017.

[2]王菲.財務共享服務中心構建問題研究[D].對外經濟貿易大學，2017.

[3]吳昊.淺淡通過財務共享中心提升財務管理水平[J].中小企業管理與科技（下旬刊），2017（01）：50-51.