變革型領導研究綜述與新思考

滕雪莉

變革型領導理論最早由國外提出，已有三十多年的發展歷史，目前成為我國學者研究的熱點，在此介紹變革型領導力的國外和國內學者的理論演進，歸納國內外學者對變革型領導的理論觀點，并掇據國內外學者對變革型領導作用機制的研究作進一步的歸納總結，最后指出我國變革型領導目前研究的不足及未來需要進一步研究的方向。

變革型領導 結構模型

有效性驗證 作用機制

變革型領導理論

Bass（1995）認為變革型領導指的是通過讓員工主動意識到所承擔任務的重要意義和責任，激發下屬更高層次的需要，創造相互信任的環境，促使下屬甘愿為了組織的利益犧牲自己的利益，并達成高于原來期望的結果。

（1）變革型領導與交易型領導的比較

1.交易型領導定義

Bums（1978）認為交易型領導者是出于跟下屬交換某些價值，比如績效獎勵、相互支持、坦減相對，才去建立某種聯系的。通過后續的研究，Avolio和Bass（1988）認為交易型領導者常常以“以正確的方式做事”為下屬安排任務，要求保持對領導和既定方案的依從；變革型領導卻賦予下屬充分的權力，提供一種新的策略和愿景來規劃下屬解決問題的方式。

2.兩者之間的聯系與區別

變革型領導講求讓員工了解任務的重要性，激發員工工作的內在性，促進組織和員工共同發展；交易型領導以績效為重，強調領導者與員工之間的交換平衡，突出了員工的自我利益。

變革型領導更加適應動態經濟形勢，領導者通過滿足員工發展需求，讓員工在多變的信息社會中獨擋一面，即使在領導者無法親述任務的時候，可以通過自己的主動性較好完成任務，所以說變革型領導對組織的長期發展有益。交易型領導主要通過利益維持和員工之間的關系，如遇突發事件，員工有可能會因為怕承擔責任而放任不管，導致公司出現或大或小的損失，交易型領導風格有利于短期內完成組織績效，但是長期來看，不利于員工和公司的發展，前期經濟效益較高，后期可持續性不強。

變革型領導結構模型

Bass和Avolio（ 1990，1996）提出的四維度結構，即領導魅力、領導感召力、智力激發和個性化關懷。這一四維結構已經得到了學者們的普遍認同。Wang和Howell（2010）從團隊一致性和個體差異性兩個大維度來研究變革型領導，將原來四維度從兩個層面分析，其中團隊一致性變革型領導行為有三個子維度：強調團隊認同、交流團隊愿景和建設團隊；個體差異性變革型領導有另外三個子維度：傳遞高績效期待、支持下屬發展和智力激發。

李超平和時勘（2005）研究發的符合中國國情的四維模型，愿景激勵、領導魅力、個性化關懷和德行垂范，其中最有中國文化特色的是德行垂范，指的是領導者的奉獻精神、犧牲精神、言行一致、以身作則，體現了中國文化中以德服人的傳統。孟慧等人（2013）提出二階四因素模型，即影響力（德行素養、領導魅力）；愿景激勵（愿景、認可）；個性化關懷（發展關懷、生活關懷）；智力激發（創新、納諫），每個大維度包括兩個子維度。

變革型領導的作用機制

徐長江；梁崇理；時勘；田學紅（2014）經研究發現變革型領導對于工作滿意、組織承諾和工作績效均具有顯著的預測效果。馮彩玲；張麗華（2014）基于組織雙元理論，得出變革型領導和交易型領導對員工創新行為都有顯著的正向影響，激進式變革在變革/交易型領導和員工創新行為之間起到補充變量性質的調節作用的結論。Qu，Rujie；Janssen，Onne；Shi，Kan（2015）在中國大陸使用一家能源公司的420個領導一下級的樣本，我們發現跟隨關系識別領導者變革型領導的追隨者創造一介導的關系，這種關系是有條件的中介從追隨者關系識別創新的路徑跟隨領導者創新預期追隨者的看法的調節變量。Deichmann，Dirk；Stam， Daan（2015）使用在大型的跨國公司收集的多層次的數據收集，研究結果顯示，變革型領導能有效的激勵追隨者員工組織承諾。Nielsen，Karina；Daniels， Kevin（2012）認為變革型領導已被廣泛研究，很少有集中在變革型領導作為一個組織現象的研究。在一項調查研究（425名追隨者和56名領導人），研究了組織層面差異化的變革型領導如何塑造下屬對工作條件和個人主觀幸福感的看法。結果表明，考慮到組織水平的認識可能會影響追隨者的幸福感，變革型領導需要作為一個群體現象來研究。

結論

自從變革型領導理論傳人中國以來，國內的學者從理論和實踐方面做了很多研究，極大充實了領導學的研究寶庫，成為了領導行為理論的熱點問題。但是，目前關于變革型領導體系的研究還存在很多問題和不足。

（1）目前學者的研究實證分析較多，理論方面的研究較少，需要夯實變革型領導理論基礎之后，再進行系統的實證研究。實證研究是建立在理論支撐之上的。

（2）對變革型領導理論的實證研究比較分散，個體層面較多，團隊和組織層面較少，缺乏系統性的分析，需要加大對團隊和組織層面變革型領導在我國的實踐情況和作用機制研究。

（3）調查對象多為中下層管理者，高層管理者較少，研究中小型企業的較多，研究大型企業的較少，取樣方面有待進一步完善。

[l]BumsjM， Leadership [M]， NewYork： Harper&Row.1978

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