人本管理的激勵(lì)策略與措施的探究

陳燕

學(xué)校管理研究認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的幼兒園管理者，一定是一個(gè)人本管理者，一定是一個(gè)能夠不斷喚醒教師心理動(dòng)力的激勵(lì)者。“激勵(lì)”在調(diào)動(dòng)內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中發(fā)揮著重要的作用。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉詹姆士在對(duì)教職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20%—30%，而如果受到充分激勵(lì)的職工其能力可能發(fā)揮至80%—90%。這就是說，一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的3倍至4倍。如此好的管理效用，如何實(shí)現(xiàn)呢？

首先，要制定激勵(lì)策略。比如目標(biāo)激勵(lì)策略和情感激勵(lì)策略的運(yùn)用。

目標(biāo)激勵(lì)策略。美國(guó)哈佛大學(xué)心理教授斯金納提出的強(qiáng)化理論告訴我們，對(duì)于龐大的復(fù)雜的目標(biāo)，如果分成若干階段性的目標(biāo)，通過許多“小步子”逐步完成，對(duì)每一小步取得的成功，管理者都給予及時(shí)強(qiáng)化，就能長(zhǎng)期保持教師奔向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的積極性，而通過不斷激勵(lì)也能增強(qiáng)教職工的自信心。在管理中，我們制定清晰、明確、具體的組織發(fā)展目標(biāo)，以此作為全體教師努力工作和學(xué)習(xí)的方向。在制定目標(biāo)過程中，我們廣泛吸納教師參與，目標(biāo)確立后，則很快被廣大教師愉快接受、認(rèn)同。我們?cè)诮M織發(fā)展目標(biāo)的框架內(nèi)，制定教師工作標(biāo)準(zhǔn)，并發(fā)動(dòng)廣大教師據(jù)此制定符合個(gè)人實(shí)際、具體明確、循序漸進(jìn)的自我專業(yè)發(fā)展目標(biāo)。教師專業(yè)發(fā)展目標(biāo)，既要堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，又要結(jié)合教師實(shí)際，使其通過一定時(shí)間努力可以達(dá)到。這樣從幼兒園發(fā)展目標(biāo)到教師的專業(yè)發(fā)展目標(biāo)都使教師的積極性保持在可能性與現(xiàn)實(shí)之間的不斷努力中，對(duì)教師的行為起到很大的激勵(lì)作用，從而可以提高教師的專業(yè)認(rèn)知與態(tài)度，增強(qiáng)使命感。

情感激勵(lì)策略。人都有自尊和受人尊重的需要，自尊需要的滿足使人對(duì)自己的價(jià)值、實(shí)力及能力產(chǎn)生自信，受人尊重的需要得到滿足，會(huì)使人感到別人對(duì)自己的尊重、賞識(shí)、關(guān)心、重視和高度評(píng)價(jià)。因此一個(gè)成功的管理者一定會(huì)重視情感激勵(lì)，溝通與管理對(duì)象的情感渠道，彼此交流，互相了解，相互信任，愉快合作。當(dāng)然在管理中不可能沒有規(guī)章制度，而我們執(zhí)行各種規(guī)章制度，考核指標(biāo)時(shí)，也應(yīng)該以“無情決策，有情操作”為指導(dǎo)方針。注意教師的情感變化，善于疏導(dǎo)，常談心，常交流，常幫助，常激勵(lì)，在教師有突出表現(xiàn)時(shí)及時(shí)表?yè)P(yáng)，有好的做法及時(shí)向其他教師推薦。從而使廣大教師從心理上感受到學(xué)校管理者對(duì)自己的尊重和重視，從而積極主動(dòng)地充滿激情地投身到工作中去。

其次，還要制定激勵(lì)措施。管理者一定要充分利用多種激勵(lì)手段，多為教師提供實(shí)現(xiàn)志向和發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)。比如在教育行業(yè)中的骨干教師的評(píng)選，職稱的評(píng)定以及各種榮譽(yù)稱號(hào)等措施；比如待遇留人，增加工資，提高薪酬等措施；比如建立勞動(dòng)保障制度，為員工繳納三險(xiǎn)五險(xiǎn)等措施；比如，建立工會(huì)組織，開展各種團(tuán)體活動(dòng)等措施。但是，無論哪種措施，要使其有效必須保障公平。

美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯在《獎(jiǎng)酬不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》一書中提出：人的工作動(dòng)機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬的絕對(duì)值影響，而且要受到報(bào)酬的相對(duì)值影響。這里的相對(duì)值是指?jìng)€(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作付出的勞動(dòng)和所得的報(bào)酬與他人所付出的勞動(dòng)所得報(bào)酬進(jìn)行比較，通過比較，特別是一個(gè)和自己條件相仿的人比較，若雙方所獲得報(bào)酬基本相等，則認(rèn)為是公平的而感到滿足，心情愉快，工作努力，否則感到不公平，產(chǎn)生苦惱，不安，發(fā)牢騷，影響工作積極性。各種獎(jiǎng)勵(lì)措施、激勵(lì)制度是在滿足人尊重需求的公平。任何一個(gè)積極努力工作的人都希望得到管理者的肯定，肯定了他才覺得自己受到了公平的對(duì)待，才覺得他的努力沒有白付出。所以，公平理念也以人為本管理的核心內(nèi)容。“不患物之不豐，唯患分之不公”。教師對(duì)公平感的要求比較強(qiáng)烈，因?yàn)榻處熥宰鹦妮^強(qiáng)，愛面子，受相對(duì)報(bào)酬的影響要比絕對(duì)報(bào)酬的影響大。一般來說，教師不會(huì)因絕對(duì)報(bào)酬少而影響工作，但如果管理者對(duì)教師不能一視同仁，則會(huì)極大的傷害教師的自尊心，引起強(qiáng)烈不滿，導(dǎo)致積極性受挫。而教師工作的特點(diǎn)使絕對(duì)公平難以實(shí)現(xiàn)，教師工作的個(gè)體性和教學(xué)崗位的差異性，加之教學(xué)成果的各種因素又處于永不停息的動(dòng)態(tài)之中，所以教學(xué)獎(jiǎng)勵(lì)的不公平往往是難以避免的。作為管理者的職責(zé)就是最大限度地縮小不公平，盡可能的消除教師的不公平感，使教師能心情愉快的工作。

馬斯洛的人本主義理論：一是人的需要有一個(gè)從低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的過程，這在某種程度上是符合人類需要發(fā)展的一般規(guī)律的；二是人的內(nèi)在力量不同于動(dòng)物的本能，人要求內(nèi)在價(jià)值和內(nèi)在潛能的實(shí)現(xiàn)乃是人的本性，人的行為是受意識(shí)支配的，人的行為是有目的性和創(chuàng)造性的。這一理論告訴我們，當(dāng)人在滿足基本需求之后，會(huì)追求較高一級(jí)的需求。具體而言，當(dāng)某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要不斷顯現(xiàn)，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。這種動(dòng)力既有內(nèi)在的，又有外在的。無論內(nèi)在動(dòng)力還是外在動(dòng)力，都是由激勵(lì)轉(zhuǎn)化的動(dòng)力。所以人在追求高一層需要時(shí)，激勵(lì)起著重要作用。所以優(yōu)秀的人本管理，一定善于運(yùn)用激勵(lì)策略與措施者調(diào)動(dòng)人的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)教師工作積極性的“最大值”。