路橋公司基本工資管理體系優化設計

王雪純

[提要] 隨著2014年國務院43號文的推出和重慶市政府發布的關于深化國企改革的意見，路橋公司提出“市場化”方向的轉型。在公司“十三五”戰略規劃中，薪酬管理作為激發員工積極性和創造性的重要工具之一，其改革成為非常重要的一項任務。企業如何通過薪酬管理充分調動員工的工作熱情，提高員工的工作效率，引進優秀人才，從而提升公司經營水平成為公司面臨的一大挑戰。而基本工資作為薪酬體系中最基本、最核心的部分，員工對基本工資的滿意度很大程度上決定了對整個薪酬體系的滿意度。本文以路橋公司為研究對象，通過對路橋公司基本工資管理體系現狀進行研究分析，提出公司現行基本工資管理體系存在的問題，并設計了一套優化的具體方案。

關鍵詞：薪酬管理;基本工資;優化設計

中圖分類號：F244.2 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年3月28日

一、引言

2014年，重慶市政府發布一系列關于進一步深化國資國企改革的意見。改革方案明確力爭通過3～5年的扎實推進，通過推進部分具備條件的國有企業實現集團層級的整體上市、組建投資運營公司、積極發展混合所有制經濟、國有股引增或轉讓減持、鼓勵員工持股等方式進一步提高國企活力和競爭力。

路橋公司成立于2002年，作為一家由重慶市政府授權對主城區七座特大型跨江橋梁以及后續投資修建的特大型跨江橋梁進行統一管理的國有企業，受國家和重慶市政府政策的影響，正在向“市場化”方向進行轉型，從量變轉為質變，即由傳統的非盈利性質的公益性事業逐漸轉為以經營性業務為主，能夠獲取經營性現金流的項目，實現自我造血。

目前，公司原有的基本工資管理體系制度已經不能適應公司“市場化”轉型的要求，公司缺乏一個完善的基本工資管理體系，員工普遍對基本工資水平不滿意，導致員工的積極性不足，無法實現薪酬管理的激勵功能。同時，基本工資管理體系突出問題還表現在分配制度市場化程度低，平均主義傾向比較嚴重，基本工資管理體系缺乏科學化和規范化，崗位工資層級差異化較弱等，在一定程度上降低了員工的工作積極性。因此，通過對路橋公司基本工資管理體系的優化設計，建立一個完善的基本工資管理體系，有利于提高工作效率，提升企業競爭力，增強員工凝聚力，幫助實現公司戰略目標。

二、路橋公司現行基本工資管理制度

路橋公司現行的基本工資制度為一崗多薪制，員工的工作崗位按公司聘任的崗位確定。員工的崗位結構工資檔次，在考核員工的品德、能力和態度、業績的同時，綜合考慮員工在該崗位承擔的工作責任大小、工作熟練程度、工作業績、德才表現、綜合能力、工作質量和效果、員工的崗位職務、工作年限（特別是本公司年限）、本崗位任職年限及勝任的工作能力后確定。

在路橋公司現行基本工資管理體系下，基本工資是工資構成中的固定部分，是公司對員工在完成規定的工作時間和工作量后，維持員工基本生活費用而支付給員工的基本勞動報酬，工齡工資除上級黨委和正式調入人員按本人檔案工齡計算外，聘用員工工齡均按進入路橋公司或整合前到三橋企業的時間起算，工齡工資按每年10元計發。公司管理人員實行崗位結構工資制，工齡工資按每年10元另行計算。司工勤人員（包括駕駛、電工、中控及行政后勤人員）、內保及后勤人員（包括保潔員、食堂人員）崗位結構工資實行包干制，沒有工齡工資。同時，對于公司員工崗位結構工資的調整，制度要求公司要結合對員工的工作考核實行每兩年一次崗位結構工資調整。

三、路橋公司基本工資管理體系存在的問題

（一）基本工資問題

1、基本工資水平偏低。超過70%的員工認為自己的薪酬在同行業中偏低，高達70%的員工認為自己的薪酬在本地區較低;與公司其他職位的人相比，接近95%的員工認為自己的工資偏低或不確定。員工的基本工資水平較低，績效工資的激勵作用小，使員工對工資滿意度較低，從而導致整個公司員工的主觀能動性嚴重不足。

2、員工對基本工資的認識混亂。員工對基本工資占工資總額的比例認識比較混亂，參差不齊，令人堪憂。

3、基本工資增長幅度小。基本工資是員工薪酬收入總額的基本部分，也是計量績效工資、福利工資等其他工資形式的基本依據，同時基本工資增長的幅度也直接關系員工工資總額的多少。近幾年，隨著物價水平的不斷上漲，人民生活水平的不斷提高，員工對基本工資增長的期望也越來越高，但基本工資的漲幅已經遠遠落后于物價的上漲了。

（二）崗位工資結構不合理。崗位等級工資制中，根據崗位職務分成了12個崗級，每個崗級均設置10個檔次，這種同崗級劃分10個檔次的做法給部分任職年限短的人員帶來了心理不平衡，也不能夠充分體現崗位性質的工資收入;同時，崗級過細、檔次過多的做法，給崗位歸級帶來難度，也不利于操作;另外，相近崗級之間工資標準有交叉，產生高崗級工資低于低崗級工資，政策難以確定。相對于員工的努力程度、工作業績和較高的期望值，崗位工資的級差還比較小，例如在科長、業務經理的崗位上，連續兩年績效考核為稱職（含稱職）以上，崗級從五檔晉升至六檔，崗位工資僅增加84元，增加的工資額占工資總收入的比重很小。

（三）崗位工資激勵性不大。在路橋公司現行的基本工資管理體系下，崗位結構工資的調整主要是公司結合對員工的工作考核實行每兩年一次崗位結構的工資調整，凡連續兩年績效考核為稱職（含稱職）以上的員工，按照崗位年限晉升一個檔次的崗位結構工資，否則不晉升甚至下調崗位結構工資檔次。這種崗級過細、檔次過多、崗位調整周期大、崗位工資級差小的做法，對新進員工的晉升激勵作用不大。同時，對于只擔任一種職務的員工，如電工、專職駕駛員等，崗位工資“天花板”效應逐漸顯現，失去激勵性，從而導致員工，特別是資深老員工，對公司的歸屬感和忠誠度就會弱化。

四、路橋公司基本工資管理體系優化設計建議

（一）提高基本工資水平。公司目前正處于向“市場化”轉型的重要時期，需要在“十三五”期間引進大量優秀人才，建立自己的人才庫。因此就需要公司通過對同行業公司進行外部市場薪酬水平調查，合理調整本公司的基本工資水平，使本公司的基本工資具有較強的外部競爭力，這樣才能吸引優秀人才的加入，并穩定現有人才隊伍。

（二）引入柔性的基本工資調整機制。隨著經濟的不斷發展，物價水平的不斷提高，員工生活水平的需求也不斷增長，所以根據基本工資的保障功能，應考慮在現行基本工資體系下對崗位工資的標準進行適當調整。可以參考1993年工資制度中基本工資調標的方法，即結合物價水平的增長和國民經濟的發展情況，每兩年對基本工資進行調標，在提高員工薪酬收入總額的同時，保持基本工資所占薪酬收入總額的比例不變。

（三）調整崗位工資。目前，根據路橋公司的實際，對原有崗級進行合理分類和崗位歸級，設置公司領導（含正副）、，部處（含正副）、科長（含正副）、業務經理、辦事員、工勤類和后勤類六大崗級，其中工勤類包括電工、中控、市政稽查兼駕駛員、專職駕駛員和行政后勤人員，后勤類包括內保及后勤人員（如保潔員和食堂人員）。每個崗級的檔位按照金字塔形設置，后勤類、技術類和辦事員崗級設置10檔，結合對員工的工作考核實行每年一次崗位結構的工資調整;科長、業務經理崗級設置9檔，結合對其工作考核實行每年一次崗位結構的工資調整;部處崗級設置8檔，結合對員工的工作考核實行每年一次崗位結構的工資調整;公司領導崗級設置6檔，結合對員工的工作考核實行每兩年一次崗位結構的工資調整。

（四）提升崗位工資激勵性。一方面調整崗位結構，如上述減少崗級層次、減少檔次、縮短調整周期、拉大級差等;另一方面合理設置工齡工資來彌補“天花板”效應。

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