河鋼集團宣鋼公司技術專家體系的優化

崔向陽

1 引言

河鋼集團宣鋼公司，是河鋼集團骨干企業，截至2016年12月末，資產總額450億元，在崗的全員合同制職工15273人。主要裝備有高爐4座、轉爐5座、軋鋼生產線10條、焦爐6座，具備年產生鐵690萬噸、粗鋼800萬噸、鋼材730萬噸的規模能力。主要產品為線材、棒材、型材、帶鋼。近年來，鋼鐵行業步入適度規模、減量發展的新常態，企業經營轉向了依靠技術進步、科學管理、人才成長的集約化模式。面對鋼鐵行業異常嚴峻的市場形勢，河鋼集團宣鋼公司解放思想、開拓創新，緊密圍繞“市場”和“產品”兩大主題，以市場需求和盈利能力為“風向標”，強力推進“普轉優”和精益管理模式。技術生產專家在企業生產戰略的選擇和目標規劃中起著重要的作用，也是實現企業戰略目標大的基礎。在調研中發現了宣鋼公司原有專家體系設置僵化，不利于優秀人才的成長。

2 實施背景

宣鋼公司從2009年就建立了五級工程技術專家和三級操作技能專家體系，每三年評聘一回，評聘為專家的人員，可每月按級別享受專家津貼。政策執行伊始，有效激勵了各類人才的積極性和創造性，但隨著企業發展，一些問題也突顯出來：專家評審是按照評審前3至5年個人所做出的成績及榮譽評定的，專家享受待遇不是按當年的個人貢獻而是按評定級別享受的：一個評定級別較低的專家，就是在本年度做出非常大的貢獻，也只能按評定級別享受津貼，這就阻礙了薪酬激勵機制的有效發揮。尤其是現今，河鋼宣鋼已建立了以產線為獨立市場單元的扁平化組織結構，只有堅持“以效定獎，按績取薪”的原則，引導專家體系與產線、產品對接，才能激勵優秀人才在產線脫穎而出，茁壯成長。

3 實施辦法

以產線為核心，大力培養學科、學術帶頭人和專業技術領軍人才，積極盤活內部人才資源，制訂并實施了《河鋼宣鋼專家庫管理試行辦法》，建立了“注重實績、鼓勵創新、側重產線、動態管理”的人才激勵機制。

3.1 工程技術專家設定了6大類，24個專業；操作技能專家設定了3大類，11個專業，67個職業工種（見表一）。2016年共評定入庫專家237人，其中工程技術專家104人，操作技能專家133人。專業領域的細分和專家職數的設定，使每個專業領域和職業工種都能評選出相應的技術帶頭人，為建立學科交叉、專業多樣和能力互補的課題攻關團隊奠定了基礎。

3.2 評選入庫的專家，只是取得了擔任本專業或本工種技術領軍人才的資格，與其待遇不并直接相關。河鋼宣鋼采取系統考核與單位考核相結合的方式，根據專家年度參加技術活動的情況和在單位的工作業績表現對入庫專家實行年度積分制動態考核。專家活動情況采取申報制，每年度申報一次，由所在單位初審，相關職能部門審核確認，人力資源部匯總單位、系統的考核結果，核定入庫專家的年度積分（見圖一）。

3.3 人力資源部根據專家年度積分，分三個檔次按累進制一次性計發年度人才補貼：積分30分以下的，直接退出專家庫，不再具有技術帶頭人資格；積分在30分至50分期間，按每分100元計發人才補貼；積分在51分至70分期間，按每分150元計發人才補貼；積分在71到120期間，按每分200元計發人才補貼。為體現產線傾斜政策，對來源于主要生產單位產線作業區的專家設置了1.2的產線傾斜系數，使產線專家比其它專家，同積分下提高20%的待遇（見圖二）。

3.4 此外，入庫專家采取三年評選、年度更新的動態管理模式：每三年根據公司發展，重新制定申報條件并組織評審。每年度根據年度考核結果和專業領域結構更新專家庫，年度新增專家原則不超過入庫專家的10%。

4 實施效果

通過構建以產線為核心的人才支撐體系，打破了傳統專家制度僵化的等級制、行政化束縛，建立起了“選才以能，唯才是舉”人才選拔機制和“注重實績、鼓勵創新、側重產線、動態管理”的人才激勵機制，從而暢通了人才的成長通道，實現了優秀人才、關鍵人才向產線的合理流動，逐步完善了培育、吸引、使用人才的環境和機制，最大限度地激發了人才的創造活力，有效地支撐了河鋼宣鋼以產線為核心的管理體制變革。