淺談國有企業青年骨干人才培養

高小凡

摘要：十九大以后，“人才強國”戰略被提上了一個新的高度，國家對國有企業的三項制度改革更加重視，人才的發展更是經歷了人事-人力資源-人力資本觀念的更新階段。新形勢下國有企業的發展，亟需強化人才隊伍建設，培養一批政治立場堅定、懂市場會經營、通技術善管理的優秀青年骨干。充分激發國有企業員工隊伍活力，樹立“人人皆可成才”理念，有計劃突出重點加快人才培養，是人才強企的基礎所在和關鍵環節。

關鍵詞：淺談 國有企業 青年骨干 人才培養

一、培養周期及目標

1.培養原則。公平、公正、公開原則；合理選拔原則，即根據業務發展規劃合理的人員需求數量；共同培養原則，即調動業務部門與人力資源部門共同承擔青年骨干的培養工作；理論與實踐相結合原則，即理論培訓應與業務實踐結合。

2.培養周期。對青年人才的培養，建議每批被培養人持續跟蹤培養3年時間。將被培養人分成經營管理和專業技術兩個培養方向進行培養。

3.培養目標。開創“人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人盡展其才”的良好局面，充分激發青年員工隊伍干事創業活力，形成一套符合國有企業發展需要、遵循青年員工成長成才規律的培養機制。全面提升被培養人的綜合素質、業務能力，補充到國有企業的中層管理人才、專業技術人才隊伍中來，成為業務發展的中堅力量，經營管理青年骨干能夠帶領團隊或獨立負責完成生產經營管理工作中的重要工作任務，在市場開拓、資本運作、管理創新、生產運行等方面取得重要業績；專業技術青年骨干能夠獨立開展技術攻關和項目研究，解決項目建設、生產運行、工程監管和科技研發中的實際難題并取得良好效果。

二、選拔程序

科學設計重點培養骨干的選拔程序，為廣納賢才、真正讓優秀人才脫穎而出把好“入口關”。選拔過程體現公平、公正、公開的原則。

1.公開報名，拓寬選人視野。一是在報名資格上，打破國有企業體制、身份等限制，拓寬選拔視野。凡是“80后”“90后”、工作滿三年及以上的員工均可報名。二是在報名方式上，改變組織推薦的傳統做法，實行自主報名與組織推薦相結合。在員工自主報名的基礎上，給所在組織一定的報名人數限制。原則上優先推薦基層經驗豐富、急缺崗位、評先評優及近三年業績考核成績突出的青年骨干參選。

2.綜合考量，突出重德導向?！扒嗄暧⒉拧钡倪x拔注重工作經歷、理論水平、實際能力的整體考量。分為筆試和面試兩個環節。筆試題目可就解決公司經營管理實際問題出發進行草擬，面試建議由公司高管、人力資源部門、用人部門共同組成面試組，以小組面試為主，考察候選人潛在領導力、表達能力、說服力、組織協調能力，通過壓力面試考察協調能力、情緒控制、談判能力。亦可引入性格測評，作為后期職業生涯規劃的參考依據。

三、培養路徑

1.培養階段。根據培養三年的周期，分三個階段進行培養。分別為：第一年為第一階段，著重綜合素質培養，通過集中培訓、定期研討、季度交流集中等方式進行。第二年為第二階段，著重業務能力拓展，主要通過導師帶徒、團隊領帶、課題研討等方式進行。第三年為第三階段，著重實崗鍛煉及跟蹤培養，主要通過承擔任務、實崗鍛煉、交流掛職等方式進行，在實踐中產生業績，基本實現培養目標。

2.第一階段：全面培養，提升綜合素質。組織黨課、內訓、外訓“三段式”的集中培訓。通過高管授課、黨性教育、企業文化教育，堅定學員的理想信念和宗旨意識；通過名校教授、專家學者授課，進一步加強企業經營管理、專業技術等方面知識；通過集中外訓，提高學員的組織紀律觀念、團隊協作精神。在教學形式上，除了教師授課和課堂提問互動外，安排小組討論、學員論壇、課題調研、案例撰寫等環節，使學員在參與中提升學習的有效性。

3.第二階段：個性化培養，拓展業務能力。一是設計職業發展規劃。綜合個人意向、職業能力心理測試、履歷分析、專家評估、人才空缺預測等情況，為每位人選量身制作《職業生涯發展與管理建議書》。二是跟蹤培訓，設置培訓基金，人均1萬元，組織開展團隊式定向培訓，支持每位青年骨干自選外部業務培訓課程、閱讀業務書籍等。三是為每位被培養人安排崗位領帶人，崗位領帶人須與被培養人隨時溝通工作學習進展情況，為其制定本階段培養計劃，進行定期考核評定。

4.第三階段：實崗鍛煉。根據前面兩個階段的培養成果，結合工作實際，安排工作任務進行實崗鍛煉或掛職鍛煉，繼續實行領帶人制度。對于在機關工作時間長，沒有基層經驗的員工，可以有計劃地安排到基層工作一至兩年，提高實際工作能力，增強群眾觀念，積累基層經驗，提高服務意識；對于長期在基層工作的員工，可以選調到機關綜合部門或階段性工作崗位鍛煉，拓寬視野，提高政策把握能力，增強大局觀念，激勵成才。本階段領帶人由派駐單位為每位被培養人選定，擬定詳細的《崗位鍛煉計劃表》，實崗鍛煉人員根據《崗位鍛煉計劃表》每季度向派駐單位提交一次學習總結，派駐單位組織培養人對實崗鍛煉人員進行定期交心談心。真正做到“缺什么補什么”、“需要什么鍛煉什么”，使他們在多崗位實踐磨練中豐富閱歷、增長才干。

四、管理機制

1.綜合評定，全程紀實。為每位青年骨干建立電子成長檔案，實行“一人一檔”，詳細記錄任職經歷、選拔情況、心理測試報告、發展定位、培養方案、培訓表現、考核及鑒定結論等。同時，對每位人選實行全程跟蹤考察，按照每個階段的培養要求，根據用人單位反映等進行綜合評定，準確把握成長狀況，及時評估修正培養內容，確保被培養人按照預定目標健康成長。

2.動態調整，全程競爭。為保證青年骨干隊伍的整體素質和培養質量，按照“嚴進嚴出、逐級篩選、全程調整”的原則，每年根據綜合評定結果按 10%的比例進行調整，倒逼培養對象徹底消除“進保險箱”的優越感，完善自我，發奮成才。

五、組織保障

1.日常人事管理。人力資源部門負責各類活動的組織和協調工作，負責指導各業務部門的青年骨干培養，參與青年骨干被培養人的培訓、考核和評估。業務部門負責本機構培養人的崗位培訓計劃制定、跟蹤和評估，負責本機構被培養人的日?？己思肮芾?、電子檔案的收集歸檔工作。崗位領帶人負責對被培養人的思想品德、業務技能培訓工作，負責指導培養人的課題研究、職業發展，對培養人做出培養期考核評估意見。

2.配套政策支持。青年骨干培養工作作為人才工作的抓手，相關政策支持需配套到位。在組織保障、成長關懷、差旅費用、參訓時間、激勵措施等方面需有政策進行保障。同時人力資源部門需加強宣傳，獲取公司高管、業務部門的支持與重視，才能真正將青年骨干培養落到實處。