企業績效考核相關問題分析及完善建議

于廣龍

【摘要】績效考核在企業當中作為評價員工工作質量以及提升企業自身內部效率的重要考核指標，也是企業中一種非常有效的人才管理手段，伴隨著當今社會對人才需求度的增強，以及企業間競爭的強度增加，更加突出了企業績效考核這一體系存在的必要性。而這一體系仍然在很多的企業管理者眼中缺乏足夠的重要性，并且在方式方法及應用上存在一些錯誤的地方。本文對現在企業績效考核中發現的問題進行了分析，并提出了一些能夠妥善處理這些問題的方法，希望能對企業管理有所幫助。

【關鍵詞】企業 績效考核 問題分析 建議

人力資源在當今社會里面被很多經濟學家認為是決定經濟是否增長的第一資源，人在企業和企業管理中占據主要地位。績效考核可以非常高效的進行企業管理，評價和激勵組織成員，可以非常有效的激起組織成員的主觀能動性，這對于企業的活力、競爭力和核心力都有非常大程度的提高，也進一步的加快了企業發展的步伐和其在市場地位的提高。績效考核是企業的管理者對員工的日常職務行為進行觀察、記錄并按一定的規則進行評價，主要包括員工的行為、表現、素質和能力等。企業進行有規律且客觀的評價，并通過綜合運用績效考核評價的結果，可以使員工對于工作和崗位的積極性和能動性被充分調動出來，從而達到員工、企業和社會的效益目標一致。

目前很多企業都已經建立了績效考核的評價體系，但是一些老的思維束縛了我們的一些企業管理者，未能合理地使用績效考核的結果，以至于不能夠讓績效考核的效果在工作當中充分發揮其作用。通過本人在平常對許多企業的研究當中，企業在績效考核方面的首要問題分為以下幾點：

一是績效考核的目的很模糊。

通過績效考核我們要解決一些企業管理中的問題，這才是我們進行績效考核的目的。這一目的就牽涉到了考核具體實施細則和方法上的不同。對于績效考核這一工作在企業日常管理中的定位缺失就說明了我們在績效考核中的目的很模糊，為了績效考核進行考核，使考核僅僅流于形式，考核結果出來后缺乏對其的更深層次的分析和利用，沒有成效同時還浪費了企業管理者和員工大量的人力物力和時間。目前很多企業都把績效考核的結果和員工的薪資掛鉤，以此來牽制員工作為唯一的目的，因此績效考核在員工的薪水面前顯得并不重要，只不過是一個附屬品，唯一的作用只能是通過薪水來牽制以此來保障績效考核的管理體系可以正常運作，并非首要目的。管理者和員工之間的聯系不緊密，員工會認為考核影響到了自身的收入，有抵觸情緒，在消極心理的影響下工作，其效率也不盡如人意。

二是不同的部門缺少協作和靈活的考核方法。

績效考核作為企業管理的重要手段，具體實施時要求細化過程，統一指標。但是在現在很多企業尤其是大型企業各地分公司多、部門多、項目多，其具體工作過程和環境也不相同，這時就需要部門間的協作和靈活適用的考核方法。可是許多企業的考核模式都是生搬硬套，簡單粗暴的管理使考核失去了實用性。另外一些部門認為考核只是對月底或者年底的財務報表指標進行匯總處理，與其無關，使財務部門單獨進行分析，其他不管不顧，數據得不到統一的標準，部門之間的聯系不緊密，更而甚之某些部門只是為了應付了事編造數據蒙混過關。這樣不僅使績效考核失去了應有的目的和作用，也容易引起部門和員工之間的不滿情緒，最后使企業不能踏上一個良好有序的軌道發展。

三是考核可量化指標占比低。

不少企業績效考核有時過分強化了對德、勤等項目的考核，但是對于實際的日常工作中的可量化指標方面卻存在忽略的情況。選擇和確定績效考核的具體指標是一個十分重要的問題。很多公司采用的指標一部分是經營指標的達成，另外是工作態度，忠誠度等一方面的考量，這是很好的，但是對于如何科學地確定考核的指標體系以及其和操作性，則考慮欠妥。同時也有的企業單單是對于經營的指標等方面過于重視，使得可量化指標變得單一，因此對于其他指標就沒有過多的重視。在周邊績效中，其指標經常采用的是評價性的描述而非行為性的，有時候過分重視管理者的主觀感受，卻忽略了很多客觀的因素。這也導致了考核的目的發生了偏差。而且在績效考核的考核標準方面過于統一，不論高層管理者屬于哪部分員工，都一并使用一套統一的執行標準來進行評估，卻忽略了對人才進行能力差別分級的情況。如何使企業走出績效考核方面的一些困境，使績效考核能有真正有所發揮，需要從以下幾個方面重點著手。

一是建立科學的考核目標。

企業要想做好績效考核方面的工作，首要任務就是設立科學有效的績效考核的標準，作為績效考核的基礎工作，績效考核的標準工作應當要符合以下幾點標準：即：首先需要績效考核的目標指標明確清晰，不能含糊不清；二要績效考核目標指標可衡量，不能太多依賴主觀感受，要有客觀性，以數據說話；三要其考核方案的實施有可行性，不能假大空，流于形式；四需要績效考核的實行方案務必要有一定的執行率；五要確立準確的考核日期，定期考核，同時將短期和長期考核相互結合起來。如果要同時滿足上面的幾個標準，負責考核的部門就得多聯系部門，多深入實際去問、考量，盡量用實際經驗去執行，提高可量化指標占比。

能夠準確地分析工作作為績效考核的重中之重，同時也是認定可量化指標的前提工作。其先確定一部分的考核標準，比較工作人員的實際工作情況和理想的工作情況，并且加以分析。因此在對績效考核的設計之前，對其指定的目標考核工作人員的工作情況必須要有一個準確的了解，通過對相關的職位資料的了解查閱，或者是讓指定的工作人員填寫相關的表格進行了解咨詢等方法。這樣一來，相關管理者不僅能夠對工作人員的工作能力等方面進行進一步的了解，同時對工作人員的工作知識技能以及態度、知識儲備方面進行統一考核。經過這些了解過后，績效考核就可以不單單只流于表面，更多了一些實際因素的考核標準，使得績效考核工作能夠準確有效具有客觀性。

二是對考核結果的分析和反饋。

一次績效考核不應該只固定在于考核結果，應當作為下一次績效考核工作的開端。對于考核結果所反映出來的問題進行正確深入的分析并且將之利用，才能使企業管理不斷地補漏和完善。企業應該將其結果應用于多個方面，如人才的選拔，崗位的流動與交換、未來企業方向的確定和決策的實施等。同時需要進行有效的考核反饋工作，使得工作人員可以對考核目標有著更加深入的了解，更加具有透明性，與其當面談，并且研究績效考核當中出現的問題，這樣一來，員工就可以對企業的績效考核工作作出具有針對性的工作模式以及計劃，對于企業和工作人員來說也是一個雙贏。

能夠客觀分析并解決績效考核中出現的問題，是提高企業管理水平的重要條件，企業應該遵循循序漸進的方式，不斷完善考核體系，促進企業不斷發展。

參考文獻

[1]李霞.淺析企業績效考核存在的問題及對策[J].中國商論，2016（02）：49-51.