構(gòu)建全面預算分級管控體系，提升企業(yè)內(nèi)控管理水平

張建玲?王歡?韓萌萌

摘要：本文從企業(yè)的角度，深挖企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題所在，著重的探究分級控制的管理思路，以此來驗證實施全面預算管理在企業(yè)內(nèi)部管理控制體系中應(yīng)用的可行性，力求進一步提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平。本文就如何構(gòu)建全面預算分級管控體系，提高企業(yè)的內(nèi)控管理水平展開論述。

關(guān)鍵詞：全面預算；內(nèi)部控制；問題；管控體系

一、電力企業(yè)全面預算內(nèi)部控制的問題及分析

（一）有關(guān)成本和費用的預算編制工作問題分析

大部分的電力企業(yè)在進行編制預算時，通常采用零基預算的方法，這種方法雖有成效，但也存在一定的缺陷。例如，在編制材料費用時，要根據(jù)電力線路長度、泵售電量和變壓器容量進行計算，計算要按照比例進行。但在實際工作中，材料費用與生產(chǎn)營銷、業(yè)務(wù)量和企業(yè)的規(guī)模之間有著密切聯(lián)系，使得最終預算結(jié)果會出現(xiàn)偏差。編制預算工作一般是由上級部門領(lǐng)導執(zhí)行，基層人員未能參與其中，難以實現(xiàn)工作效益最大化。同時，在市場經(jīng)濟的推動下，電力體制改革不斷深入，與之前相比，成本費用有了很大的不同，但預測方式卻與實際情況不符。部分企業(yè)為了獲得更多的經(jīng)濟利益，嚴格控制生產(chǎn)成本，機械設(shè)備老化，得不到及時的更新，使得正常工作滯后。針對這一問題，電力企業(yè)應(yīng)當激發(fā)基層單位內(nèi)控工作的積極性，完善預算的編制方法，簡化操作流程，約束員工行為，使每個部門都能參與到其中，實現(xiàn)科學規(guī)劃，全面預算編制體系。

（二）企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營期決策未能統(tǒng)一

電力企業(yè)的預算編制實行年度預算制，但中長期的預算管理卻得不到重視，使得公司的年度經(jīng)營決策脫離了長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，所作出的決定可能只適合短期工作發(fā)展，但與長期戰(zhàn)略目標卻無法吻合。從長遠角度考慮，科學、合理的預測項目投資成本和效益，以提高企業(yè)的長期發(fā)展效益為最終目的。但在資本性支出預算中卻出現(xiàn)了一些問題，企業(yè)在編制預算時為將資金成本、時間價值考慮在內(nèi)，只測算了投資額和建設(shè)進程，忽略了建設(shè)期的中長期預算，導致經(jīng)營決策與企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略脫軌。

（三）固定預算編制方式給全面預算內(nèi)部控制工作帶來一定難度

固定預算方式是適用范圍較小，只適用于一些發(fā)展成熟期的企業(yè)，這些企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)比較簡單，尤其是電網(wǎng)公司，它們?nèi)耘f實行計劃經(jīng)濟體制。在制定年初預算時，營銷人員通常是根據(jù)往年的實際情況，結(jié)合當前的發(fā)展情況對售電量進行預測。在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，由于經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定，常常會出現(xiàn)預測不準的情況；單價的實際發(fā)生值與預算之間的偏差，會增加預算控制和考核評價的難度。但由于預算的編制情況與實際情況嚴重不符，這時相關(guān)部門通常會要求重新預測，這就使得預算時間加長，無法與年度預算的時間吻合。在預算考核環(huán)節(jié)，基層人員認識不足，預測結(jié)果也較為保守，又或者上報情況虛假，預算編制工作的效用也會因此降低。

二、企業(yè)全面預算分級管控體系的建立

（一）區(qū)分責任

首先，企業(yè)要以全面預算管理為導向，建立健全管理控制系統(tǒng)，要從企業(yè)的組織架構(gòu)入手，對其進行梳理。同時以預算管理為核心，整合的業(yè)務(wù)流程，并對其進行調(diào)整、重組，做出關(guān)鍵控制點，明確各方職責，建立預算管理前饋控制機制。由于預算管理責任多樣化，可以分為四種：成本中心、收入中心、利潤中心和投資中心。按照各個中心責任范圍的不同，準確知道管理側(cè)重點，將分級考評管理機制落到實處。此外，對其他相關(guān)責任預算進行分析和管理也是十分必要的，以便更加全面的反映各責任中心的管理控制狀況。

（二）劃分管理層級

其次，企業(yè)的管理控制系統(tǒng)以全面預算管理為導向，需要建立全面預算管理分層體系，此時需要注意，該體系必須與科學的法人治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。企業(yè)各個管理層級的權(quán)、責、利關(guān)系都要進行明確劃分，保證管理權(quán)限和責任區(qū)域的客觀性，實現(xiàn)“四權(quán)分離”，分別是預算決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)，以此來實現(xiàn)企業(yè)管理控制系統(tǒng)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

（三）明確傳導體系

再則，全面預算管理體制下，確立責任中心后，要對管理層級的各個崗位進行梳理，重新編制，明確崗位職責，細化預算責任框架，最大限度的提高全面預算管理的效能。

（四）建立組織機構(gòu)

最后，全面預算管理也同樣需要決策機構(gòu)，以企業(yè)領(lǐng)導辦公會或董事會為主體，對制度、方案及各項申請進行審批。企業(yè)可以設(shè)立預算管理委員會，充當審議機構(gòu)，該機構(gòu)的主要工作是提出方案，分析預算執(zhí)行情況，找出其中存在的問題，全面協(xié)調(diào)并解決。在企業(yè)預算管理委員會下，設(shè)立相應(yīng)的工作機構(gòu)，主要用于配合企業(yè)日常工作。將各級預算責任主體權(quán)限與企業(yè)相關(guān)管理權(quán)限結(jié)合起來，使二者協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在實踐中不斷完善內(nèi)部預算管理制度，探索出一條符合企業(yè)發(fā)展實際的全面預算管理組織架構(gòu)。

（五）信息化管理

財務(wù)管控系統(tǒng)是公司預算編制平臺，預算方案的編制、調(diào)整、上報、下達均通過系統(tǒng)實現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是公司預算執(zhí)行控制平臺，通過明細項目、基金中心、承諾項目實施預算控制。經(jīng)營輔助決策系統(tǒng)是公司預算跟蹤分析平臺，通過整合ERP、財務(wù)管控等系統(tǒng)預算信息，動態(tài)監(jiān)控和展示預算執(zhí)行進度。

三、結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)在企業(yè)制度不斷完善，需要更加高效的管理制度，全面預算管理恰好符合這一要求，不僅能夠提高企業(yè)的管理水平，還有助于其在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。構(gòu)建全面預算管控體系，能夠提升企業(yè)內(nèi)控管理水平，對于國有企業(yè)來說，這種管理模式更是有著積極的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]潘俊，沈曉峰，蔡飛君.企業(yè)環(huán)境預算框架設(shè)計與應(yīng)用策略——內(nèi)嵌于全面預算體系的考量[J].會計與經(jīng)濟研究，2016，30（06）：60-70.

[2]喬永新.電力企業(yè)基于風險內(nèi)控的全面預算管理探究[J].時代金融，2016，（32）：28+38.

（作者單位：國網(wǎng)河南省電力公司汝陽縣供電公司）