建筑設計企業全面預算管理的應用研究

莫安楠

摘要：建筑設計企業近些年來面臨著轉型，經營范圍擴大，業務量增加，資金運作需求量大幅提升，影響建筑設計企業發展的各種不確定因素也在增加，導致企業財務管理難度和復雜性增大。本文從全面預算管理在建筑設計企業應用的重要性出發，分析了當前建筑設計企業在全面預算管理應用中存在的主要問題，并提出相關優化對策和建議。

關鍵詞：全面預算管理；建筑設計企業；應用研究

上世紀20年代，在美國通用電氣公司出現了一種新的標準管理模式，通過制定計劃來協調生產，取得了很大的成功。經過不斷發展，逐漸形成了預算管理模式，也成為了現代企業管理的重要核心內容之一。就我國目前的情況來看，建筑設計企業也在推行全面預算管理，但是無論是預算制定或者預算執行與控制方面都與預期或者標準存在一定的差距。全面預算管理制度的不完善直接阻礙了建筑企業的發展。造成這一差距的原因有很多，比如建筑企業預算目標與企業的發展目標脫節，預算指標不合理、不科學，管理力度控制不足，缺乏完善的風險評估體系，全面預算管理的基礎工作不到位等。要想縮小這一差距，就必須建立一套有效全面預算管理體系。

一、全面預算管理在建筑設計企業發展中的重要性

建筑設計企業近年來發展迅速，業務數量和業務規模都在日益擴大，如何將企業的戰略目標融入日常的生產經營活動中，并指導生產經營活動是目前建筑設計企業的管理層最為關注的問題。全面預算管理就是以企業的發展戰略為導向，全方位涉及企業的所有經營業務，全員參與，通過合理組織、安排、使用企業的資源，并對整個經營過程進行監督控制，從而實現企業的奮斗目標。進行全面預算管理是建立完善的現代企業管理制度的重要內容之一。建筑設計企業通過編制全面預算可以有計劃、有步驟地將企業的長期戰略規劃與短期經營策略有機地結合起來，不僅能幫助管理層對企業內部的生產經營活動進行全面的組織和監控，還能明確各業務單位努力的方向，提高管理水平，同時也能激勵員工參與經營管理的積極性，齊心協力地從各自的角度完成企業的預算目標、經營目標和發展目標。現在全面預算管理已經成為很多企業不可或缺的管理手段，越來越多的公司在對管理人員進行業績考核評價時也以預算指標作為考核衡量標準。

二、建筑企業全面預算管理中存在的問題

（一）存在認識盲區

全面預算管理是以公司戰略為導向，全面覆蓋企業的業務范圍，通過全員參與，運用多種技術方法及分析手段，以具體的金額形式反應企業未來的生產經營計劃，并對預算的編制、執行、考核進行全程跟蹤的一種綜合管理體系。三全是全面預算的基本內涵。經營預算、投資預算、財務預算共同構成建筑企業的全面預算。現實中有些建筑企業的管理層狹隘地認為預算就是財務部門的事情，每到編制部門預算時，業務單位的負責人都比較隨意，并不在意預算金額是否準確，可想而知，這樣的預算對企業的發展毫無益處。有些企業將預算管理局限于成本費用的控制，忽視了資本支出預算、現金流預算，導致資金周轉受阻嚴，嚴重影響企業的發展。

（二）目標不合理、編制不科學

預算是實現企業戰略目標的具體分解。預算是否合理，直接關系到企業經營目標的實現。一個合理的預算目標應該是基于企業長期的戰略目標，通過對企業內外環境客觀、全面的分析，并落實到一定時期的具體經營目標。有的建筑企業的制定預算目標時沒有對復雜多變的外部經濟環境進行仔細分析，導致預算目標盲目樂觀，最終脫離實際無法執行。有的建筑企業不能客觀地分析本企業的生產管理實際情況，預算目標比較悲觀，無法調動預算部門生產積極性，使預算效果大打折扣。預算編制不科學，直接導致了資金余額不足和年底突擊花錢的現象的產生，造成了建筑設計企業資金的浪費。

（三）組織不健全，預算執行缺乏約束機制

財務預算是全面預算的最終表現形式。企業的預算最終都是通過資金的使用實現的。正是基于此，很多企業的預算都是管理層指定由財務部門來制定和執行的，缺乏一個完善的預算管理組織體系，導致企業預算形同虛設；預算執行過程中缺乏必要的考核評價、監督等約束機制，導致預算的執行過程和結果可能偏離經營目標的方向，給企業造成嚴重后果。隨意或頻繁調整下達的年度財務預算，導致年度預算缺乏權威性、嚴肅性，這些都制約了建筑設計企業的正常發展。

（四）預算編制方法單一

由于建筑企業自身管理水平的局限性，在編制預算的方法上仍然停留在固定預算上。固定預算法下不考慮預算期內業務活動水平的變動，只按事先確定的某一個業務量水平作為預算編制的基礎，對于當前瞬息萬變的市場環境，這種方法已經明顯滯后，可比性差。

三、全面預算管理在建筑企業內控應用的相關對策

（一）戰略目標融入全面預算管理

全面預算管理是是以企業的戰略目標為起點，通過規劃未來的發展來指導企業現在的生產經營活動，脫離了企業戰略目標的預算管理是沒有靈魂的、盲目的。建筑企業將戰略目標融入全面預算管理必須遵循適度和可操作性原則，年度預算目標應當充分分析內外部經濟環境，結合企業自身發展的實際狀況，將公司年度經營目標分解到各種指標之中，財務指標數量化、具體化，且具有可操作性，非財務指標能夠直接指導企業全面預算管理的實踐過程。

（二）健全組織機構

健全的預算管理組織機構是全面預算管理規范性、權威性的保證。預算管理委員會是全面預算管理的專門機構，在預算管理組織體系中居于核心領導地位。企業董事長或總經理擔任預算管理委員會主任，其成員一般由人力資源部、資產財務部、戰略投資部、審計部以及各個生產業務單位的相關負責人組成，在財務部設立預算工作小組，財務總監兼任組長，組員由資產財務部、人力資源部、生產經營部、研發部等部門抽派專人組成，負責全面預算管理的日常工作。年度預算一經董事會批準由預算管理委員會下達后，不得隨意調整。實際執行過程中，由于市場經濟環境改變、國家政策法規的修訂，企業體制轉型、內部機構的重組等重大原因改變導致年度財務預算的編制基礎發生變化，預算委員會則必須對預算進行修正或調整。調整后的新預算須經董事會批準。

（三）強化預算執行監督約束機制

預算執行就是將具體的經營目標變成現實的過程，如果這個執行過程缺乏監督約束機制，就好似紙上談兵。年度預算的控制依據月度預算控制。預算執行情況的好壞最終通過財務數據體現。財務審核控制是預算管理的事中控制。預算執行過程中，各個業務單位嚴格按照事先批準的預算標準進行資金支出。對于預算外的資金支出，財務部必須要求業務單位完成全部審批流程，未履行審批手續的資金有權拒絕支付。大額的預算內資金支付還須經董事會審議批準后才予以支付。預算管理委員會應定期（半年或季度）向董事會和各個業務單位通報預算執行情況，如項目合同完成額、業務收入完成率、成本費用率、經營現金凈流量等，這些財務指標可以有效幫助管理層和各個業務單位的第一責任人及時發現生產經營活動中存在的問題，及時調整生產經營策略，開源節流，保證年度預算的順便完成。

（四）改進預算編制方法，建立預算考評與激勵機制

預算要做到合理科學，編制預算前期要進行充分的準備工作，收集與預算有關的信息、數據，充分考慮外部經濟環境和企業內部能力的限制性因素，綜合運用彈性預算、滾動預算、零基預算等各種預算方法，采用財務指標與非財務指標相結合。

四、結束語

綜上所述，一個成功的全面預算管理應該是與企業的戰略目標相一致的，預算的指標體系是科學合理的，通過選擇適當的預算編制方法，能夠適應內外部環境的變化，并能夠及時主動地調整預算，同時還應建立科學完善的預算考核體系。

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（作者單位：中國聯合工程公司）