快時尚服裝品牌的營銷策略研究

趙金榴 張玉琴 朱瑤 周詩意 夏黎犇　陳翊然　張國魁

【摘要】隨著快時尚文化在國內的迅速發展，我國本土服裝品牌面臨著巨大的考驗。本文選擇了案例分析的方法，以國際快時尚品牌H&M;為例，分析其營銷策略。此外，本文還選取了我國進來發展迅速的快時尚品牌拉夏貝爾與之對比，通過對比分析兩者在營銷模式上的異同，從而總結出快時尚品牌營銷策略的精髓。文章會先對H&M;的發展狀況及品牌特色做一個介紹，并根據STP分析法和4P理論解讀H&M;的主要營銷策略。并結合我國快時尚品牌發展的特點，提出適合我國快時尚品牌發展的建議。

【關鍵詞】快時尚 營銷策略 4P理論 STP 分析法

一、緒論

（一）研究背景

（1）國際快時尚文化在我國迅速發展。隨著21世紀經濟的快速發展，人們的價值觀和生活方式也發生了重大的改變。近來，以快、準、狠為主要特征的品牌順應著消費者的逐漸趨向個性多樣時尚的需求，受到服裝業的青睞。作為一個服裝消費大國，眾多國際知名快時尚品牌也選擇了在我國加速發展快時尚市場。

（2）我國本土品牌缺乏市場競爭力。眾所周知我國是一個制造業大國，然而在服裝行業我國雖產量高但很多服裝企業只是承擔給國外服裝品牌縫紉、加工、貼牌等需要低廉勞動力的工作，服裝行業的整體利潤偏低。導致這樣現狀的主要原因有本土設計的缺乏以及營銷策略不到位等。

（二）研究目的和意義

我國的服裝行業雖然在不斷發展，但整體發展水平較慢，也缺乏國際競爭力，缺少國際知名的快時尚品牌。本文將從國際知名品牌H&M;入手分析其營銷策略，并與國產快時尚品牌拉夏貝爾對比，挖掘其在營銷手段上成功的原因，并了解我國服裝行業發展的空間和方向，使我國本土服裝行業提高其國際競爭力。

（三）國內有關快時尚服裝品牌的營銷策略研究狀況

隨著國外快時尚品牌在中國市場搶灘成功，一路高歌猛進。對國內服裝帶來了銷售沖擊，也帶來了觀念的沖擊，于是國內許多品牌也開始學起快時尚的模式。國內學者認為快時尚的成功在于“快”與“時尚”，快速的抓住時尚、生產、設計、銷售，而要支撐這些需要一個高速緊湊的供應鏈。郎咸平認為，快即時尚，因為只有夠快，才能追上時尚。部分學者，如劉寶成、張雯則認為在眾多實力強勁的國外快時尚品牌中要取得成功，不僅僅要學習國外快時尚品牌快速的特點，還要擁有自己的核心競爭力。

二、H&M;的發展狀況及品牌特色

（一）H&M;的成長歷程

H&M;，誕生于1947年，由爾林·派爾森（Erling Persson）在瑞典Vasteras市創立第一家名為Hennes的只售賣女裝的店鋪。在1968年，Hennes公司收購一家做男裝和狩獵裝備銷售名叫Mau-ritz Widforss的店鋪。由此取名Hennes&MauritzABO;，縮寫為H&M;。并開始銷售男裝。

1980年，H&M;收購了Rowells公司，開拓了瑞典、芬蘭、挪威和丹麥市場；1998年，H&M;在瑞典、芬蘭、挪威、丹麥開設了網上商店。2006年秋天，荷蘭開設在線銷售。2007年秋天，德國和奧地利將啟動在線銷售。在迅速占領歐洲和北美市場之后，2007年，H&M;準備進入中國市場以及其他亞洲國家。2015年，H&M;己經達到3511家門店，并計劃再增加400家門店，同時進入南非和印度這樣的新興市場。2017年，H&M;在全球69個國家和地區共有4739家店鋪。2018年，H&M;集團預計新增390家線下門店。據悉，在新增的門店中，將有45家為包括家居系列的H&M;門店，另外有95家為其他品牌的門店，并將新增7家H&M; Home的獨立門店。2018年3月21日，瑞典快時尚品牌H&M;及其家居產品線H&MHome;正式入駐天貓商城。

H&M;一步步由只賣女裝到同時銷售男裝，截止目前，H&M;的商品包括服裝（男女裝和童裝）、鞋履、配飾、家具產品和化妝品。又由線下實體店到線上線下相結合的店鋪，與時俱進，擴大市場。

（二）H&M;的經營狀況

在2006年，H&M;的銷售總額達800億瑞典克朗。截至2017年11月30日的12個月內，H&M;集團銷售額（含稅）同比增長4%至2317億瑞典克朗；毛利潤則同比增長1.69%至1080億瑞典克朗，毛利率為54 Yo；扣除財務項目后的利潤則下跌13.3%至208億瑞典克朗。2017年的財務表現有好有壞，并點出實體店是弱勢。在激烈的快時尚市場中H&M;還需要再“擴大市場份額”。

（三）H&M;的品牌特色

（1）快。H&M;作為快時尚品牌，商品經過設計、生產、配送、銷售等環節的時間成為各大快時尚品牌的競爭優勢。一般零售服裝的準備周期大致是六個月，H&M;商品在市場上流動頻率快，并且一直保持新鮮和流動，最快能做到兩到三周完成從產品設計到銷售。

（2）平價。H&M;的的消費對象是18到25歲的，追求時尚的年輕人。這個年齡階段的人，大多處于事業剛起步狀態，消費能力不足以購買時尚前沿的奢侈品牌服裝。所以H&M;選用最便宜的面料，再通過大批量采購的規模效應，以及選擇勞動力便宜的發展中國家，例如孟加拉國家、中國和土耳其，以此來降低產品的成本。

（3）與著名設計師合作。H&M;是為消費者編織時尚的平價夢，為了走在時尚前沿，H&M;與時尚界數一數二的奢侈品牌設計師合作。他們能夠抓住時尚潮流，設計出最頂尖的服飾。例如，2004年11月12日，與香奈兒、芬迪首席設計師卡爾·拉格菲爾德合作。2009年和2010年，與法國著名設計師Sonia Rykiel合作。2015年11月5日，與Balmain創意總監Olivier Rousteing合作。

三，H&M;的營銷策略分析

（一）H&M;的STP分析

（1）市場細分（Segmentation）。從服裝市場的劃分狀況看，按顧客性別來劃分，則可分為男裝和女裝；按照顧客年齡來劃分，可以分為嬰幼少L服裝市場、兒童服裝市場、青少年服裝市場和中老年服裝市場；按產品的品質來劃分，又可分為高端大牌服裝、時尚潮流服裝和中低端服裝；按服裝的功能來劃分，還可分為運動裝、休閑裝、正裝、半職業服裝和有特殊功能的服裝。而從區域來劃分，則可以分為發達國家市場、發展中國家市場以及新型經濟體市場。且由于不同地區或國家的消費者購買習慣、購買欲望及偏好都有一定的差異，因此不同區域的市場也有著不同的特點。通過對服裝市場不同角度、不同區域的劃分，H&M;這個服裝品牌深刻地把握了服裝市場的特點，并由此進一步確定了其目標市場。

（2）目標市場的選擇（Targeting）。H&M;目標市場選擇于中國一二線城市的15-30歲的年輕人，這群人年輕追求時尚但收入不算太高。這類群體具備對時尚的高度敏感度并有一定的消費能力。但并不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力。這個年齡階段的人群屬于沖動感情型消費者，也存在一定的從眾和攀比的心態，往往是看到別人穿著名牌而去購買。H&M;頻繁更新的時尚低價產品正好可以滿足這類人群的需求。

（3）市場定位（Positioning）。目標市場選定之后，就是市場定位。首先是消費者定位，與其競爭對手ZARA不同的是，H&M;瞄準了一群更加龐大的客戶群——追求“性價比”的年輕消費者，他們想要有設計感的、高質量的服裝，但同時又希望這些衣服的定價是他們能夠承受的，并且這客戶群更加地年輕化，他們喜歡快速流行、個性張揚，對商品的質量要求高，對流行時尚的商品的欲望大，經濟獨立或者有待提升，出于工作上的要求或者本身的追求，會對商品本身的品質、款式有一定的要求。H&M;針對的是沒有嚴格年齡區隔的顧客群，使得其商品的消費群體比ZARA大更多。其次是產品的定位，H&M;宣傳平民和平價，同時具有更強的街頭感。其設計簡單的基本款居多，每件衣服的尺碼、設計等都十分人性化（每件衣服都有多個尺碼，即使同為身高165厘米，胸圍也分很多種），滿足了不同人群的需求。

（二）4P理論在H&M;營銷策略中的應用分析

（1）產品策略（Product）。H&M;的服裝產品往往注重款式的多樣性，并不會講求一款服裝產品生產更多的數量。H&M;每年推出上萬種服裝款式，平均每天會推出至少20種款式，這么多的款式為消費者在服裝產品的購買上提供了更多的選擇，同時也有助于及時彌補其某一款暢銷服裝產品被搶購一空的市場空缺。

（2）價格策略（Price）。強調平價時尚，兼顧流行、品質及價格的三合一哲學。H&M;在高檔奢侈時裝與普通流行服裝之間另辟蹊徑，成為大眾消費得起的大牌時尚服裝品牌。H&M;的主要消費者是 15到30歲的年輕、追求時尚、個性的較年輕的群體，而這一群體有一定的消費能力，但又沒有經常消費高檔奢侈品牌的能力。因此，H&M;的快速更新服裝產品、保持與時尚同步、價格平易近人的特點都正好得到其目標消費群的青睞。

（3）渠道策略（Place）。H&M;注重創新營銷，一直堅持在銷售渠道的拓展上的創新，到目前為止其銷售渠道雖仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業績卻在持續增長。同時，H&M;也注重個性化營銷，盡可能的按照消費者的要求進行生產，迎合消費者的需求和品味，并利用信息，采取靈活的戰略適時的進行調整，以多品種、中小批量混合生產取代過去的大批量生產。（4）促銷策略（Promotion）。H&M;為了達到廣告的效應和將平價的經營理念深入消費者的心中，在廣告上花了不少的心思。在廣告造勢上，H&M;采取多元化的策略，商廈的外墻上的巨幅海報，各大公交車和外墻面的廣告標語，關于H&M;的歷史及ZARA品牌競爭故事的軟性文章，甚至小到顧客的購物袋都不肯放過。另一方面，H&M;會把各系列服裝的價格寫在廣告傘，把平價信息直接傳達給消費者。

（三）拉夏貝爾和H&M;在營銷策略上面的異同

隨著社會的發展，消費者對于服裝的要求不再是簡單的樣式、種類，而是更具注重服裝的個性化、時尚感。拉夏貝爾產品的定位偏向與大眾時尚，其產品風格趨于大眾審美，并且根據季節提供相應款式，對于標新立異的產品較保守，這樣的產品能滿足大多數人的需求，但與H&M;相比就缺乏一定的市場競爭力。

國內快時尚品牌在生產效率方面有所欠缺，設計、采購、生產環節時間耗時過多。中國的服裝企業普遍采用采購、生產環節外包，大型倉庫中心儲存待售商品，這樣的環節過于冗長，增加了時間成本。

（五）對H&M;成功經驗的總結

H&M;的成功在于，一是其營銷策略的正確制定與嚴格實施，在明確產品定位后，圍繞其產品制定的一系列計劃、戰略都使得H&M;的市場競爭力得到巨大提升；二是實惠的價格、極具個性的產品讓顧客有足夠的理由購買自己的產品；三是知名的時裝設計大師參與合作，各界明星的聯合宣傳等舉措，又提升了品牌的影響力。H&M;通過這些營銷策略成功塑造了一個高品質的快時尚企業形象，并且依然在不斷擴大自身的影響力。

四，H&M;的營銷策略對中國快時尚服裝品牌的啟示

（一）尋找正確清晰的市場定位

隨著我國經濟的飛速發展，近些年來我國涌現了一大批服裝企業，各自都有其不同的特點。任何企業想永續經營，都需要一個經營理念強有力的支撐，準確抓緊市場細分和定位，然后據此來進行市場營銷策略的制定。在決定進入新市場前，應對該市場的潛力進行評估，分析人口結構、購買力、經濟增長、基礎設施和潛在風險等眾多因素。

（二）制定適合企業自身特點的營銷方案和策略

提前了解并且掌握市場信息，快速做出反應，盡最大的可能減少前導時間，這也是企業能做出快速反應的根本條件所在。聯手著名的設計師提升品牌效應，另一方面可以培養自己的設計師，增強自身的自主創新能力。不定期地走訪世界各大時尚之都尋找設計靈感，建立信息共享體系，以此更好地協調各部門的工作，使銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明，通過以上途徑，更快捷地推出新產品。靈活選擇渠道策略，拓展多元化思路，網店渠道作為一種全新的渠道模式，發展迅速，逐漸成為世界的各大服裝品牌的渠道發展策略之一。網店渠道與實體店的營銷模式相結合，在滿足消費者需求方面會表現的更加出色。這不僅能夠增加銷售量，而且在網絡上還可以對品牌和產品進行很好的宣傳。

（三）制定合理的價格體系

研究開發產品價格制定體系，實行制造外包，提高前導時間來降低成本，將存貨量降到最低，對自己的主要消費者群體進行市場調查，包括平均收入、在服飾上的投入比例等等，在此調查的基礎上，結合自身成本進行核算。同時，對于不同國家和地區的價格，應進行按比例的換算。

（四）制定以消費者為中心的服務模式

隨著市場的不斷完善，消費者的消費追求也在不斷提高，應該做到以消費者為導向，注重體會消費者心理、滿足消費者需要。消費者在購買產品時，產品本身的重要性在購物活動中的比例在不斷降低，而購物環境、購物體驗等等軟性需求被越來越多的消費者所重視。所以我國企業應改善消費者的購物環境，包括營銷店店員的服務態度，讓消費者的需求得到真正的滿足。

五、結語

本文通過對H&M;發展歷程與營銷策略的分析、以及將H&M;與國內快時尚品牌拉夏貝爾營銷策略方面進行對比研究，使我們對快時尚品牌的營銷策略有了深入了解。通過次研究分析，我們深刻體會到快時尚服裝品牌的成功基礎在于快速準確的市場反應能力，因此營銷策略應圍繞這一要點制定。除此之外，本文以H&M;為案例與拉夏貝爾對比，分析了國內快時尚品牌的不足，探討了H&M;營銷策略對中國快時尚服裝品牌的啟示，我國本土品牌不僅僅要向外國品牌的營銷策略進行借鑒學習，還要依據本土國情，尋找一條適合自身發展的道路。