淺析集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理

楊洪振

任何一家企業(yè)在發(fā)展的過程中，說的通俗直白一點(diǎn)就是離不開“錢”，而這和預(yù)算管理是分不開的。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨著來自內(nèi)外部的諸多挑戰(zhàn)，此時(shí)，傳統(tǒng)的預(yù)算已經(jīng)滿足不了業(yè)務(wù)的發(fā)展。

表面看來，讓國內(nèi)企業(yè)既做大又做強(qiáng)是一個(gè)難題，但我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，它們實(shí)際上犯了一個(gè)通?。汗芸啬芰Ρ∪?，成本控制不嚴(yán)，風(fēng)險(xiǎn)管理不利。而這些難題，卻全部都可以通過全面預(yù)算管理來解決。本文將從以下三個(gè)方面來探索研究集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理：

首先，全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的指南針

美國管理學(xué)家戴維·奧利認(rèn)為全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)系統(tǒng)的管理控制方法。全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是截然不同的兩個(gè)概念：全面預(yù)算除包含傳統(tǒng)意義上預(yù)算的各個(gè)方面，還包含企業(yè)與部門的年度運(yùn)作計(jì)劃。它是企業(yè)內(nèi)部控制的一種方法，是兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能為一體的綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。企業(yè)是一個(gè)由各個(gè)系統(tǒng)組成的一個(gè)整體，因此，實(shí)施全面預(yù)算管理勢在必行。那么，一直在說全面預(yù)算管理，它到底“全”在哪兒呢？所謂“全面”一方面是指預(yù)算管理貫穿公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理：另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財(cái)務(wù)人員的事，只有這樣預(yù)算的編制才能符合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)要求，預(yù)算也只有通過全體員工的參與才能實(shí)現(xiàn)其指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的意義。

它主要從三個(gè)維度來講。維度一：責(zé)任主體；維度二：實(shí)施環(huán)節(jié)；維度三：內(nèi)容構(gòu)成，這3個(gè)維度的內(nèi)容下面分別對應(yīng)的是，全員參與、全過程、全方位。所以，全面預(yù)算管理的“核心”在于“全面”，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響整體效應(yīng)。

實(shí)際上，對于預(yù)算，我們首先要有一個(gè)明確的共識：首先預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的堆砌，表格的羅列，預(yù)算管理不是單純的管理手段。其次，預(yù)算不等于預(yù)測，預(yù)算不等于財(cái)務(wù)計(jì)劃。具體來看：預(yù)算管理的根本點(diǎn)就在于通過預(yù)算來代替管理，使預(yù)算成為一種自動(dòng)的管理機(jī)制，而不是單純的管理手段。作為一種管理機(jī)制，預(yù)算管理一方面與市場機(jī)制相對接，以市場為起點(diǎn)。

可以說，全面預(yù)算管理是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的指南針，牽引著所屬組織及全員向著既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)?！斑@是全面預(yù)算管理的核心職能，也是核心價(jià)值”。

其次，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)變革為轉(zhuǎn)型提供支持

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不再是傳統(tǒng)企業(yè)的自我封閉系統(tǒng)，而變成互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。財(cái)務(wù)部門所實(shí)施顛覆性變革首先從人員和組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型開始。以前集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員基本上包括三類：基礎(chǔ)財(cái)務(wù)、專業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)?；A(chǔ)財(cái)務(wù)主要包括核算、記賬等財(cái)務(wù)最基本的職能，人數(shù)比例達(dá)到整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的70%左右，專業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分別為20%與10%。也就是說，原來財(cái)務(wù)部門的核心角色是會(huì)計(jì)，將大量的精力和工作集中在幫助企業(yè)“事后算賬”上。由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員和洞察市場的能力，一線運(yùn)營部門不能從財(cái)務(wù)那里得到更多的業(yè)務(wù)支持，結(jié)果導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員雖然工作辛苦，卻被普遍抱怨。為了承接集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)部門首先要進(jìn)行組織變革——將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的人員提升至70%左右，專業(yè)財(cái)務(wù)人員為10%，而基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的人數(shù)則降至20%左右。同時(shí)，還建設(shè)了統(tǒng)一的交易處理流程和財(cái)務(wù)核算流程，并搭建統(tǒng)一的信息化平臺。這意味著，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門跳出了財(cái)務(wù)管理的傳統(tǒng)模式，將傳統(tǒng)的“事后算賬”變?yōu)椤笆虑八阙A”，從后臺走向前臺，從核算者變?yōu)闃I(yè)務(wù)的合作伙伴。隨著集團(tuán)企業(yè)法人公司的不斷增加，而會(huì)計(jì)人員卻進(jìn)一步精簡，效率則不斷提升，這便是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)變革的成果。變化的不僅僅是財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，為了更好地推進(jìn)“平臺+小微”的轉(zhuǎn)型變革，集團(tuán)企業(yè)管理者創(chuàng)新性的打破各職能部門問的“墻”，將整個(gè)集團(tuán)的職能平臺進(jìn)行整合，包括財(cái)務(wù)平臺、人力資源平臺、信息化平臺、法律平臺等，形成一個(gè)大共享平臺。通過提供高效、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)，支持不同的員工在集團(tuán)企業(yè)平臺上進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。同時(shí)，大共享平臺也建立起相應(yīng)規(guī)則，保證平臺體系的“活而不亂”，為集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供直接載體。

最后，創(chuàng)新工具支撐全面預(yù)算體系

在集團(tuán)企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中，不只是戰(zhàn)略和組織發(fā)生了改變，目標(biāo)、資源、流程、績效、激勵(lì)等方面也發(fā)生了翻天覆地的變化。比如，激勵(lì)體系由原來傳統(tǒng)的薪酬體系轉(zhuǎn)化成為對賭分享的單人酬體系，讓員工更好地服務(wù)用戶。而全面預(yù)算管理，則從各個(gè)方面支持戰(zhàn)略演進(jìn)，給集團(tuán)成員單位在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成上提供高效的支持。具體來看，形成了一系列實(shí)際工具。

首先集團(tuán)企業(yè)損益表是解決企業(yè)變成平臺，驅(qū)動(dòng)生態(tài)圈自演進(jìn)，如何去衡量它的價(jià)值，解決個(gè)人的激勵(lì)和個(gè)人的評價(jià)，核心解決一個(gè)問題，就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自我演進(jìn)過程當(dāng)中，戰(zhàn)略和落地之間何匹配。

其次是“三預(yù)”體系，即預(yù)算、預(yù)案和預(yù)酬，對傳統(tǒng)的預(yù)算體系進(jìn)行創(chuàng)新。這并非簡單的自上而下分解預(yù)算數(shù)據(jù)，而是由團(tuán)隊(duì)主動(dòng)“競單”承諾有競爭力的市場目標(biāo)、自主創(chuàng)新差異化的路徑和機(jī)制達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)要有預(yù)案、團(tuán)隊(duì)和激勵(lì)機(jī)制支持。

第三是“三贏”，即事前算贏、事中調(diào)贏、事后雙贏。事前算贏主要是算贏有競爭力的目標(biāo)以及達(dá)成目標(biāo)的資源、團(tuán)隊(duì)和路徑，保證目標(biāo)的達(dá)成；事中調(diào)贏主要是通過滾動(dòng)預(yù)測、動(dòng)態(tài)優(yōu)化、持續(xù)創(chuàng)新等應(yīng)對市場變化，驅(qū)動(dòng)小微實(shí)現(xiàn)自演進(jìn)；事后雙贏主要是實(shí)現(xiàn)用戶、員工、企業(yè)、合作方等利益相關(guān)者的價(jià)值共贏。

總之，一個(gè)集團(tuán)企業(yè)要做好全面預(yù)算管理，最關(guān)鍵的是企業(yè)管理者要具備全面預(yù)算管理的思維。