國有企業全面預算管理體系的構建與實踐問題分析

岑飛

摘要：隨著經濟的發展，社會的進步，國有企業逐漸重視全面預算管理在企業中的重要性。企業可以通過全面預算管理將運營計劃與目標聯系起來，進一步幫助企業進行目標值的確定及實施，優化資源的配置，建立起業務運營主線和財務運營基線，完善企業管理制度。在本文中就國有企業全面預算管理體系的構建與實踐問題進行分析，并對其中存在的問題提出相應的解決方案。

關鍵詞：國有企業；全面預算管理體系；構建；實踐問題

一、國有企業全面預算管理體系構建的整體框架

國有企業全面預算管理體系的構建是基于企業業務運營預算之上進行管理與提升，并且需要由資金預算及投資預算作為一個有力的支撐點。企業在了解市場發展方向及對未來規劃的基礎上，確定企業各個部門的工作計劃及所需要的資源。企業的預算管理員需要通過“三上三下”的溝通與審核來完成對工作活動的效果及資源配置方案的評估，實現資源的合理利用，提高資源的利用率。在進行全面預算管理的過程中，其管理體系應當是時刻與員工的利益進行掛鉤，提升員工工作的積極性，發揮其自身的能動作用，讓員工有歸屬感的同時，不僅是在為公司付出努力，更是在為自身奮斗與拼搏，以便實現企業與員工共盈的預算體系。

二、國有企業全面預算管理體系的構建與實施

國有企業預算管理體系的構建需要一個長期發展的過程，是一個從管理層—中層—基層—管理層的發展過程，從建立全面預算的框架到預算管理體系戰略發展的過程，需要企業的員工共同努力，才可在三年的時間或是更短建立起一個良好的發展機制。

（一）搭建預算管理架構，從費用預算開始

預算管理體系的建構需要打破傳統的預算管理理念，全方位進行管理架構的規劃與運營。這主要可以從以下幾個方面進行：一是建立預算管理委員會。預算管理體系的建構離不開一個完整的組織結構，一般是由國有企業的董事長或是總經理任預算管理委員會主任，以便可以全方位實現預算管理與企業發展戰略的具體連接。在組織結構的構成上，這是需要充分保證企業各部門的積極參與。其中，體系的副主任可以由總經理和總會計師擔任，日常事務的管理與實施則是由預算辦公室進行具體的對接與負責，全面實現各個員工的參與，提升企業發展的活力；二是建立明確的預算管理體系框架，預算體系管理對企業各方面業務的運營都占據著重要的作用，是企業得以順利發展的關鍵。同時，國有企業若是需要實現預算體系的長遠發展及管理則是需要將其融入到制度的構建當中，利用制度建設的約束力促進體系的穩定進行。重點的是，企業需要優化預算的一系列流程及明確相關的細節，便于企業進行規范的管理，提升預算管理體系發展的速度；三是堅持以年度計劃為框架，以經營預算為基礎。預算管理以實現最終的戰略為主要發展的動力及目標，這需要將總的奮斗目標分化成為階段性的奮斗目標，并將階段性奮斗目標與實施發展的過程相聯系，落實到企業及所屬各單位的年度工作當中，并切實認真提高其執行力度，保證規劃與實施發展的步伐保持相對的統一與平衡。

（二）從有到細做預算，績效、預算兩手抓

預算管理體系在國有企業的發展在本質上便是一個從無到有，從有到細致預算的整體發展過程，需要讓企業員工清楚認識到樹立預算的堅定信念。在預算的實質進行中，需要將年度預算根據企業的實際發展情況分化為月度預算，具體實施步驟為：首先建立起月度預算。月度預算較之年度預算，更易于把控及運行實施，實施風險較小，其需要考慮兩個方面的問題，一是實行月度計劃管理，推行報銷授權制，具體做到誰花錢誰算賬，從而在最大程度上保證月度預算的準確性、有效性，同時易于問題的快速解決，避免問題的積累而產生更大的財務管理問題；二是需要改變費用考核模式，將盈利作為首要的目標，同時取消年度預算的偏離考核，真正做到費用與效益的合理配比；其次便是建立起盈利的部門，進一步提升企業的盈利能力。公司需要結合“一三五”發展目標，將企業各個部門根據其存在的性質是否可以產生利潤進行盈利部門的分成，將企業總部的職能部門集中歸集為一個科室，例如是將企業總部的職能部門集中歸集為一個部室，如可以將房屋租賃等零碎業務的收入集中于一個部門進行集中管理，并將企業各部門之間產生利益與總部各部室進行獨立的績效考核，達到職責分明；再者便是將預算指標納入績效考核，促進預算管理。預算指標與績效考核的結合，可以在短時間內激發企業預算的活力，不斷挖掘其內在潛力，不斷尋找新的增長點，穩步促進企業快速發展，同時這兩者之間的結合有效提升全體員工主人翁的管理意識，切實將職工的自身利益與公司利益進行結合，共同為企業的美好未來做出努力與貢獻；最后是明晰編制流程，提升預算編制水平。國有企業全面預算管理可以分為業務預算、資本預算及資金預算幾大模塊。在預算的處理過程中則是由財務部門進行集中運行與管理，各個部門之間交互交流與溝通，企業內部需要不斷融合及奮斗。在預算具體進行時，堅決貫徹部門負責人進行資金的審核，最后經領導同意，委員會進行討論研究其可操作性后方可批準。此流程的實施則是在最大程度上避免個別人為了自身利益而做出對企業不利的事情，造成不良后果。

（三）從細到準編制預算，不斷建立健全國有企業預算管理體系

這流程主要分為以下幾點進行：一是梳理預算編制項目，建立合理的預算明細條目。預算的工作人員需要對近年來發生的日常收支業務進行梳理及歸納總結。同時分析這些支出中在公司占據的重大比重，并根據此比例生成一個獨立的項目，進一步研究系項目的可操作性；二是提高預算項目編制依據質量，保證預算的合理性與正確性。在進行月度計算的過程中需要以核算準確為首要切入點，要求編制部門對費用、成本支出依據要充分，對各個費用支出的項目進行記錄，正確反映出各個部門預算的實際情況，便于對此進行充分有效的監督，提高預算編制的質量和預算匯審的工作效率。同時，預算工作人員需要對預算的數據進行年份的對比，對歷史數據及發生事件進行詳細具體的分析，找出其中的共同點及不同點，便于對預算情況進行改革，促進預算工作效率的不斷提高；三是改變預算方法。國有企業全面實施預算管理體系的構建，首先便是擯棄傳統的預算方案，不能僅靠歷史數據及經驗進行單一的預算，而是需要充分考慮市場發展情況及企業的實際運作情況及資源配置，并將預算體系與日常企業進行全面掛鉤，促進預算在企業內部的全覆蓋。

（四）從準到先編制預算，不斷做好戰略牽引的工作

企業不僅落實關于預算方方面面具體的工作，還需要進行長遠的企業發展預測，提高預算的長遠性及可實施性。首先便是加強與業務相關的分析，發揮企業預算的戰略效應。企業戰略的進行離不開有效準確的預算，工作人員需要加強作業成本的分析，控制并剔除非增值業務的環節，將戰略目標納入到全面預算管理當中，實行資源的全方位平衡和有效配置；其次便是全面推行以現金預算為主的動態預算管理。資金的周轉靈活及積極調配是實現全面預算體系構建的關鍵，是確保生產和經營活動順利進行的前提。預算控制目標的完成情況，仔細分析目標進行過程中實際發生費用與預算之間的聯系，以便可以降低財務風險；最后便是建立強有力的分析和報告制度。預算分析內容主要有收入、成本、利潤及經營現金流等等，在分析過程中對這些指標進行關聯性分析、對比分析，加強實際執行與操作階段的管控，最終實現年度計劃。最后便是新增投資預算、細化投資預算。投資預算、即資本預算指的便是企業為了今后的發展、為獲取更多利益及資本而做出的支出規劃。投資部門需要仔細考慮各個部門發展的情況，及其上傳的戰略計劃和對行業未來發展的預測而進行的編制投資計劃和方案，最后經相關部門進行篩選及最終的審核。

三、總結

綜上所述，國有企業實現全面預算管理需要企業內部各個部門的共同努力，以戰略目標為重點，根據實際發展情況將總目標細化成小目標，并且需要不斷優化企業資源，靈活調動預算的控制過程，最終達到提升企業的管理效益，促進國有企業的穩定的發展，促進國家的發展。

參考文獻：

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[2]劉立巍.淺談國有企業全面預算管理的問題及對策[J].冶金財會，2016（10）：31-33.