企業財務共享服務模式

何昊

[提要] 財務共享服務模式已然成為當今世界上各企業不斷嘗試和實踐的一種新型財務管理模式，越來越多的國內企業也建立了財務共享服務中心，并積極開展運營，但目前企業在具體應用過程中面臨著諸多挑戰。因此，應針對當前財務共享服務模式下企業工作中存在的問題展開分析，提出相應優化措施，以期不斷優化財務共享服務模式，提升企業效率，更好地為社會經濟發展提供有效助力。

關鍵詞：財務共享；績效管理；流程管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

財務共享服務最初興起于西方國家，是由Gunn Parters公司的創始人羅伯特·岡恩，強生公司的大衛·卡布，GE公司的羅伯特·弗里戈以及DEC公司的斯蒂芬·貝倫斯于1993年提出的。財務共享服務簡單來說就是運用信息技術，從財務業務著手，繼而開展一系列運行流程，其目的就是為了完善管理模式，更專業地服務客戶，為企業創造價值。德勤咨詢和國際數據公司曾挑選《財富》500強企業中的50家企業進行調查，結果顯示財務共享服務下的項目更能降低銷售成本，提高利潤，員工的人數至少可減少到26%。可見，這對于企業來說，效果是非常明顯的。

一、財務共享服務模式構成要素

財務共享服務模式作為一種新型的財務管理模式，為集團提供不同以往的財務支持，因此其也需要一些特定的組成要素來支撐企業財務共享中心的有效運行，這些要素主要包括以下內容：

（一）與企業戰略規劃一致的服務目標。財務共享服務中心的建設應是配合公司戰略發展的需要，以服務客戶為宗旨，將重復性較高、處理流程單一的財務業務集中并統一處理，因此其的構建必須符合企業戰略規劃，并需要高層領導強有力的支持，只有這樣才能發揮共享服務中心的有效性，幫助企業創建和保持長期競爭優勢，實現企業整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高顧客滿意度的目的。

（二）先進完善的信息系統。財務共享服務模式的運轉必須依托信息技術平臺，才能實現集團資源整合，為集團內部分支機構提供統一、專業、標準化的專業化服務，并通過共享服務，實現業務均衡，將業務流程操作細化、標準化或簡化消除重復、非增值環節，提高處理效率，降低成本。因此，網絡通信技術是財務共享平臺構建的基礎，計算機強大的數據處理能力、實時傳輸能力是財務變革的保障，其能保證集團內部各個區域的財務單元業務有效落實，集中使用統一標準業務流程、業務標準記錄、分析數據。

（三）科學有效的組織結構和工作流程。在設立組織結構時要關注財務共享下企業內部框架與其他部門的關系，要重新構建更科學的企業組織結構，明確各業務的權責關系，避免不必要的沖突，合理實現企業目標又可以將財務共享融入其中。同時，構建財務共享中心時，企業的眼光不再局限于財務流程，而是依據業務與財務的關系進行充分融合，樹立流程的全局觀念，真正做到“業務信息隨時輸入，財務數據同步更新，會計核算自動處理”，通過建立流程驅動將所有財務工作都變成工作流程，通過流程告知處理人員需要進行的工作；隨著流程、組織架構的改變，企業既需要對內部管理進行業務流程標準、標準作業制度的實時更新，更要對外時刻保持靈活性，與時俱進。

二、企業實施財務共享服務模式面臨的問題

目前，企業財務共享服務模式在我國還處于初步應用階段。由于其運行時間短，缺乏實際應用經驗，因此在其應用過程中存在以下問題：

（一）組織結構及制度設置缺乏合理性，流程管理缺乏標準。企業在財務共享服務模式下，一般需要對企業組織結構進行相應調整，這必然會面臨職能權限重新劃分、相關制度修訂及業務工作的變更后各種適應性問題，而當前有些企業的組織結構及制度的調整缺乏合理性，在制定組織結構時出現重復制定現象，職能權限劃分出現重疊，對財務與管理制度的重新制定和組織內部間利益關系的認識不夠明確，存在相互推脫責任現象。

同時，財務共享服務下，業務流程也必須重新設計，這也極易產生諸多問題，如流程設計得不夠合理；沒有統一的標準；在新流程下不能及時對物流、信息流、資金流和票據流等方面進行統一化；存在問題時不能及時反饋；流程后續優化跟不上；未能有效地整合下屬單位的財務工作流程；核算方式及財務體系存在差異；新舊流程銜接受阻；流程得不到有效地執行等，這些問題如不有效解決將嚴重影響企業工作效率的提升。

（二）現有績效管理體系不完善，落實不到位。企業實施財務共享服務模式后，績效管理體系也應相應調整，雖然目前大部分企業都建立了績效體系，但一些企業的管理層對績效管理缺乏明確的管理目標，也未深入地了解到績效管理與財務共享模式的關系及戰略部署，大多數員工對該模式下的績效管理了解甚少，接受能力不強，不能正確地了解工作性質，難以把握工作的內涵，從而難以有效地完成工作。

同時，企業績效管理中也存在信息整合度低，績效管理體系不完善，管理效率低，在各項指標中偏重于財務這個指標，忽略了財務共享的服務模式在機構部門和運作流程等方面的優化與改善等問題。且在進行績效考核時，在考核的各項措施方面缺乏彈性，新的財務共享服務中心必定給公司業務帶來新的增長量與范圍拓展，但大多數企業在制定了績效考核制度之后，長期保持不變，沒有根據企業中的各項事項變化做出相應調整，這樣很難對企業的真實情況做出評價考核。

（三）會計信息系統整合能力不強，數據安全存在威脅。共享服務是一次顛覆性的改革，信息技術平臺是財務共享的重要支柱，它依靠先進的網絡信息技術開展相關工作，財務共享系統是通過構建新信息系統或在原系統的基礎上開發新系統，將共享服務與其他管理系統進行重新設計、集成與整合。但是，有些企業的信息系統整合能力薄弱，設計不符合實際要求，導致企業信息系統沒能有效地運行，系統運作效率低。

同時，在財務共享服務模式下，日常業務流程更加細分，業務處理的量也隨之增大，進一步加劇隱藏在財務共享服務中心工作中的數據危險性，有些企業的系統穩定性和防御能力不強，極易出現各種信息丟失、泄露或者被他人篡改、刪除等情況，安全隱患大。

（四）地區間和管理上存在交流障礙，人員參與意識不足。一般來說，目前實施財務共享服務的企業多是大型企業，分支機構多，子公司往往遍布全國各地，乃至世界各地，在財務共享服務模式的應用方面，受到跨地區間的溝通影響，沒辦法實現各分支機構面對面的交流，需要通過網絡平臺來處理大批業務，有時會遇到遠程操作的效果差、不協調等問題；同時，在總公司機構與分公司機構的溝通、分公司機構與分公司機構間的溝通上，有些分支機構在管理上比較偏向自我意識，忽略了與總機構的積極有效溝通，造成企業在實施財務共享服務模式時，無法更好地進行整個公司的全局把控，導致管理失衡。

另外，在新式財務管理模式面前，大多數財務人員的認識是不足的，沒能夠踴躍地加入到企業的財務改革中來。有些下屬單位財務人員權限發生變動還會造成人員比較強烈的心理反應，無法提供有效性的建議，公司在應用財務共享的服務進程與成效方面就會受到限制，在一程度上影響了財務共享的服務模式在企業的應用。

三、企業財務共享服務實施優化對策

（一）優化組織結構及制度管理

1、對機構職能及業務流程進行合理的劃分與再造。財務共享服務主要是把基本的財務核算與管理職能分離出來，會計工作集中到共享服務中心。因此，企業在進行組織結構重新劃分時應特別關注核算與管理間分離，并結合自身基本情況，提高對前端會計工作的監督能力，根據組織結構模式進行有效的調整，規劃好組織職能和職責。同時，為能進一步的判斷業務發生的真實性，還可以設置與業務相關的財務崗位，使財務與業務工作相融，業務決策的有效性便有所提高；而在進行業務流程再造時，應結合員工提出的意見，由淺入深地進行設計梳理和再造。在財務方面，可聘請相關的專家及專業的業務人員對往來的財務報銷、資金支付等舊的會計核算流程進行分解，理順清楚其關鍵內容和增值要素，這樣能提高工作效力，增加會計核算的準確性，提升財務業務一體化程度。同時，及時解決流程執行過程中產生的問題，重視流程后續的管理與優化，根據環境變化不斷調整完善流程。

2、從財務共享的特點出發，制定制度標準。財務共享服務下的制度已經不只是各下屬單位內部的規則，而是集團整體的制度，在建設制度的過程中要權衡好各方的利益，盡可能得到各方人員的一致認可，為緩解沖突和矛盾可通過加強財務工作中立特性。同時，在建設制度過程中應體現出財務共享中心的運作機理，加強對質量和標準化的建設，避免重復工作，及時準備好異常問題的應對措施，制定靈活性的制度。

（二）完善企業績效管理體系

1、明確績效管理目標。財務共享模式下績效管理目標的設定必須以企業的戰略發展與遠景定位為前提，圍繞企業自身的發展方向制定與之相適應的績效管理目標，從而使企業的財務共享服務中心能作為企業與各個單位部門之間的橋梁，使各部門的戰略與目標保持一致。

2、與信息平臺結合提升績效管理效率。企業財務共享模式下有大量的財務業務需要處理，要將績效考核的每項指標精確到每位員工統計的數量指標上是一個很艱巨的工作量，要完成該工作則需要借助信息系統平臺中相應的績效管理信息系統。績效管理系統要與財務共享相結合，從財務共享服務中心的業務核算模塊、業務審核處理模塊、歸檔存放模塊等業務模塊中提取相關的業務單據處理數據信息，通過統計與分析得出相關績效考核。通過使用IT能將大量的基礎數據統計工作在短時間內準確完成，這樣管理者的重心將會轉移到績效管理的設計和評價上，實施動態監控考核指標，挖掘員工的潛能、優化人力資源結構，提高客戶滿意度及企業績效水平。

3、建立合理的績效考核指標體系。在建立績效考核指標時要從多維度、多方向選取指標，具體可涵蓋業務管控維度、業務處理時效維度、成本維度。其中，業務管控維度包括標準化流程、資金管控程度、業務標準化、預算管理水平、專業化分工等；業務處理時效維度包括開票時效、審批時效、審核時效、出合并報表時效等指標；成本維度包括財務人員占比、財務成本降低率、財務人員平均工資、每單業務成本等指標。同時，可根據不同企業實際情況采用科學方法設定標桿值進行績效評價，進一步完善企業績效考評體系。

（三）建設規范良好的會計信息系統

1、以ERP系統為基礎逐步推進共享系統建設。企業在處理共享業務時應依托企業的ERP系統，把整個企業的財務數據進行分類匯總處理，根據數據的具體內容對工作進行統一分配和管理，合理運用數字分析企業前景，做出相應發展規劃。企業共享系統建設時要把握好時機，要保證資金充足的前提情況下，以業務統一為原則，以規范合理的信息水平為基礎。

2、加強內控與系統的融合。財務共享的實施其實是集團層面將系統集成與整合的過程，對系統有很強的依賴性，設計范圍、難度較大，在系統的設計過程中如果存在漏洞或運行不穩定，那么會出現數據遺失、出錯現象、人員操作問題等情況。因此，財務共享系統平臺的建設應該加強內控與系統間的融合，搭建一個“可靠、安全、靈活”的財務共享體系，將公司的內部控制與信息系統相結合，進而使公司的內部控制得到有效實施，同時增強系統的可靠性、安全性及信息的保密性、完整性和可用性。

3、重視財務共享服務下網絡安全保障工作。企業需提高數據警惕性、提高認識數據安全防范意識，明確網絡安全及重要信息系統安全保護在財務共享服務下的重要性，按照“誰主管誰負責，誰運行誰負責”的有關原則，在企業各個部門內建立或者運行財務共享服務下要落實網絡安全責任制，明確分管負責人和領導的職責，完善網絡安全保障機制，重點做好防攻擊、防篡改、防病毒、防癱瘓、防劫持等工作。要加強網絡安全事件監測預警，充分做好網絡安全事件應急響應準備，確保第一時間妥善處置。

（四）重視企業間的溝通與管理，不斷提高人員素質。溝通，是發現問題的途徑，企業的總機構與子公司的溝通需要不間斷的持續溝通來更好地實現企業財務業務的有效處理。同時也要提高企業財務人員對財務共享服務模式的了解，讓財務人員踴躍地參與到公司的財務改革中來，這樣公司在實施財務共享服務模式時就會變得順暢，工作效率也會隨之提高。

財務共享服務中心的建立是對財務模式轉型的一場變革，相應地財務人員也需要進行轉型，財務共享服務中心的建立更需要懂得為企業提供管理決策意見、提供高服務質量等方面的高端財務型人才。企業應當為了更好地安撫轉型對財務職員的沖擊建立有關培訓部門，對財務人員進行專門的業務培養，讓財務人員更快地接受這一轉型，接受財務共享這一新思維，提升財務人員專業素養，減少對財務共享服務模式的抵觸，給公司營造良好的工作氛圍。

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