關于高職院校績效考核體系設計與實施的探討

摘要：建立科學的績效考核體系，對于實現高職院校的發(fā)展目標具有重要意義。本文認真分析了高職院校績效考核中存在的問題，并積極探討了高職院校績效考核體系設計與實施的具體措施與方法。

關鍵詞：高職院校；績效考核；設計實施

在構建高職院校管理體制過程中，建立科學、健全的績效考核體系，加強對教職員工科學、合理的績效考核，對激勵教職員工求真務實，提高管理水平和治教治學能力，提高工作效率與質量，實現高職院校的發(fā)展目標具有重要意義。

一、績效考核的定義

績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定考核對象完成工作任務，履行工作職責和發(fā)展進步等情況，并將評定結果反饋給考核對象的過程。它包括三層含義：績效考核是管理的組成部分，是一種管理行為，它是運用一套系統(tǒng)的制度性的標準、程序和方法進行考評；績效考核是從組織目標出發(fā)對考核對象工作情況進行考評，并使考評工作與其他管理職能相結合，推動組織目標的實現；績效考核是對考核對象在日常工作中所表現的能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據的評價。

二、高職院校績效考核存在的缺陷

一是考核定位模糊。績效考核的核心問題是考核的定位，定位不準，考核就失去意義。目前，高職院校績效考核定位偏差主要表現在不少高職院校績效考核是為年底發(fā)獎金評等級，使績效考核成為年終“分紅算帳”，很難起到管理過程的控制和激勵提升的作用。

二是考核指標籠統(tǒng)。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也是比較難以解決的問題。許多高職院校在制定績效指標時，僅僅停留工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等一些籠統(tǒng)的概念上，指標沒有科學地量化和細化，教職工不知道在日常工作中如何去努力，做到什么程度才能達到標準，考核者對考核對象的業(yè)績也很難準確地做出判斷和評價。

三是考核的方法不夠科學。常規(guī)的做法是先由教職工個人作出小結，進行自評分，再依據個人總結部門領導再進行打分，平時不考核，年底算總帳，無法起到管理過程的控制作用。另外，教職工進行自評分和領導評分，由于缺乏量化指標，評分難免帶有主觀性和感情因素，考核結果難免缺乏客觀性、公正性。

四是考核結果利用乏力。考核結果的反饋和利用是績效考核取得成功的重要一環(huán)。目前，許多高職院校不注重考核結果的反饋和利用，一方面表現在沒有對考核結果進行認真客觀的分析，以幫助教職員工在績效、行為、能力、責任等方面得到改進和提高；另一方面表現在績效考核結果沒有與教職工的使用和薪酬緊密掛鉤，結果使考核起不到應有的激勵和監(jiān)控作用。

三、高職院校績效考核體系設計與實施

1.進行充分的準備工作，為績效考核創(chuàng)造良好環(huán)境。根據高職院校改革和發(fā)展的實際需要，應在原組織結構的基礎上，重新設計學院的組織結構。設計新的組織結構的基本原則是：解決現行學院管理模式中存在的多頭指揮現象等問題，整合職能、精簡機構、提高效率。與原組織結構相比，現組織結構的主要特點是：圍繞戰(zhàn)略制定、實現院系二級管理、行政后勤機構設置扁平化、設置連接裝置保持組織彈性、部分行政職能實體化。

2.實行科學的目標設計，明確績效考核的內容和標準。高職院校應同時考察教職工的“工作結果績效”和“工作行為績效”兩個方面。在工作結果目標的設計方面，高職院校應根據“教代會”提出的學院發(fā)展戰(zhàn)略目標，每年年初下達本年度的工作目標和工作任務；學院各部門根據學院下達的年度工作目標和工作任務，結合本部門的工作職責，將學院的目標和任務分解并落實，同時與學院簽訂年度績效目標責任書；部門以崗位職責為基礎，將本部門的年度工作任務落實到每位教職工，教職工根據自己的崗位職責和工作目標分解。各崗位工作職責的確定以職位說明書為基礎。職位說明書經教職工本人與部門負責人確認簽字后，上交學院績效考核管理小組。在工作行為目標的設計方面，高職院校應堅持教師的行為表現是主要工作目標得以實現的基本原則。

3.加強對績效考核的過程管理，發(fā)揮績效考核的控制作用。過程管理是對績效考核過程的檢查和監(jiān)督，通過過程管理，一方面把握工作進度，發(fā)現問題，及時糾正；另一方面，為年終績效考核提供第一手資料。在績效管理的實踐中，管理的主要功能是保證教職工能夠完成所設定的目標，順利地在規(guī)定時間內完成工作任務。高職院校對教職工實施績效管理的過程主要包括以下幾個環(huán)節(jié)：首先，及時幫助教職工了解自己工作進展情況。其次，做好咨詢。進行咨詢的目的，是在教職工沒能達到預期的績效標準時，借助咨詢來幫助教職工克服工作過程中遇到的障礙。再次，定期對教職工工作目標的實現進行監(jiān)測，并就實現績效目標的計劃達成共識。最后，教職工應該能夠自己管理績效。

4.實施客觀公正的績效考核，確保績效考核的客觀性和有序性。實施考核，即在雙向溝通基礎上制定的績效計劃和考核標準，采用科學的方法，考核和評定所有教職工對績效計劃（包括工作結果績效和行為績效）所履行的程度，并且將評定結果反饋給教職工的過程，以確定其工作績效的優(yōu)劣過程。在績效考核的具體實施上，要對考核者和被考核者雙方都實施考前培訓，考核盡可能多角度、全面地去評價，不但要考核各項指標的完成情況，而且要考核創(chuàng)新和改革情況。要堅持用同一尺度去實施考核，盡量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。考核要能客觀全面地反映出被考核者在考核工作期內的目標、任務完成及崗位職責履行情況，并能客觀反映他的工作能力與水平。

5.注重績效考核的結果利用，促進績效的提升。考核結果有效的利用能促進教職工對績效考核的重視，使教職工的行動自覺地朝績效提高的方向發(fā)展；考核結果如不有效利用，考核工作也就失去價值。通過公平、合理的績效考核與評價，來確定每位教職員工對完成教學、科研或者管理工作中的貢獻，并給予獎勵。通常的做法是將“工作結果”考核結果作為員工提薪、獎勵的主要依據，“工作行為”考核結果作為員工任用、晉升的主要依據。對那些績效較差的教職工，將對其進行組織上的工作談話，對其提出改進工作的要求，給其改進工作的機會。對于那些考核不符合上崗要求的教職工，應考慮安排其待崗培訓后重新上崗，對于那些經過多次幫助教育仍無改進的教職工，應按照規(guī)定與其解除勞動合同。同時，有效的激勵系統(tǒng)還應反映不同教職員工的需要，這樣才能更充分地使得績效考評的結果得以運用。

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作者簡介：鄒群峰（1980- ），男，湖南祁東人，湖南鐵道職業(yè)技術學院軌道交通裝備智能制造學院副書記兼副院長，講師。