國內電子制造業的經營策略研究

【摘要】華為公司憑借創新實現戰略轉型，成功從低端市場躋身高端市場，并呈現出快速發展的勢頭。在華為的發展進程中，創新的重要性無可比擬。技術方面，華為在研發上的巨額投入成為華為的創新型戰略轉型的重要一步，堅持國際標準也為華為清除了技術貿易壁壘；營銷方面，華為采用全面化、專業化的人才培養策略，而非偏居一隅，使得華為的產品創新能緊跟市場步伐，迅速適應市場變化；管理方面，華為所崇尚的“狼性”的企業文化最大化了員工的危機意識，并不斷促進員工努力進取，股權激勵制度能夠提升現有員工熱情，吸引高新技術人才，維護企業穩定發展。吸收華為經營策略的成功經驗，探尋電子制造企業經營發展的合理路徑，不僅有助于加快電子制造業的蓬勃發展，還將進一步促進經濟社會的長足發展。

【關鍵詞】創新 技術 營銷 管理

一、電子制造業的現狀

隨著人手一部智能手機的時代到來，中國已然成為全球最大的手機消費市場。一方面，智能手機為人們的日常生活提供了極大的便利，另一方面，智能手機的普及也催生著各類以其為媒介的新媒體的不斷蓬勃[1]。

截至2016年末，智能手機在全球范圍內的總銷量超過14億部，三星、蘋果、華為位列前三。中國的手機品牌在2015年時已占全球比重40%以上，華為超越聯想，成為國內最佳的手機品牌。因此，本文選擇華為公司作為案例研究其經營策略，為其他的電子制造企業的發展方向及路徑提供經驗與借鑒。

二、華為的經營策略分析

（一）技術層面

1.研發投入巨大。眾所周知，華為采取的是以資金換創新的路線，華為每年會投入巨額資金給自己的研發團隊，長期投入高額的研發費用，并將研發投入的10%用于預研，力求在品質上有所突破，華為的亮眼成績與其對創新的重視是分不開的。華為的獨特經營方式讓華為智能手機逐步獲得全球范圍內的更多用戶認可。

2.堅持國際標準。華為一直堅持以國際高標準嚴格要求自己。截至2011年年底，華為共加入了全球范圍內130余家行業標準的組織機構，在遵循更加嚴格的標準，制造質量更加優異的產品之外，也因此申請了多個核心技術專利，并為華為產品的廣泛被認可打下堅實的技術基礎。

（二）營銷層面

華為對營銷隊伍的建設看之甚重。華為在營銷人員招聘之初即要求名校畢業，擁有良好的學歷基礎。接著需經過華為內部的統一嚴格培訓，合格之后方可進入市場之中。此外，華為立志培養全面型人才，即使是營銷人員也要具備一定的研發素質，華為的這一獨特的營銷模式，將企業的員工流動所帶來的影響降到了最低，能夠更好地應對人員方面的臨時性空缺。

（三）管理層面

1.“狼性”的企業文化。華為的創新至上源于“狼性”的企業文化，任正非強大的個人魅力與華為的成功關系密切，任正非的“狼性”孕育、影響并最終形成了華為最為著名的企業文化。任正非所擁有的的空前的危機意識以及管理風格成為華為文化中的影響深遠的重要養分。

2.員工的股權激勵制度。股權激勵制度是企業為增強員工的工作積極性所采取的一種行之有效的管理方法。一方面，從員工角度看，通過股權激勵制度能讓員工擁有主人翁的意識，進一步調動員工的工作積極性，提升企業的經營效率；另一方面，從企業角度看，以股權為媒介，將企業與員工放在同一陣營，更有利于企業內部的團結和穩定，為企業的穩步發展奠定基礎。縱觀華為的發展歷程不難看出，華為的股權激勵政策的實施與危機或戰略轉型密不可分。華為公司創立初期，全面實施股權激勵以主解決企業的階段性的融資難題。2001年，華為進行了股權結構改革，將內部股權轉化為虛擬股權。2003年，為了有效應對行業危機，華為擴大了員工的持股比例，并延長員工的持股期限，最終實現了凈利潤的迅猛上漲。2008 年，全球性的金融危機爆發，華為出現了股份回贖的現象。為應對此次經營困境，華為創新推出了飽和配股制度，即為華為內部員工設置持股上限，并按照崗位不同分級，以進一步保持員工的低流動性。實踐證明，股權激勵制度能夠提升現有員工熱情，吸引高新技術人才，維護企業穩定發展。

三、華為的經營策略對電子制造企業的發展啟示

（一）保持企業核心競爭力

華為始終著眼于技術及營銷水平這兩方面的內容。一方面，高創新度的技術水平是一家企業的核心競爭力，走在技術發展前沿是企業生存及可持續發展的不竭動力；另一方面，高超的營銷水平為優質的產品尋找更廣泛的受眾，為企業提供了適宜的土壤，使其根發芽并茁壯成長，營銷水平的高低是企業盈利的實現途徑。

（二）創新無處不在

華為在各個層面不斷尋求創新。巨額研發投入是為了實現技術創新；獨特的營銷策略是營銷創新；股權激勵制度是管理創新。

（三）注重人才的培養

無論是股權激勵制度還是華為“狼性”的企業文化，都突出了人的重要性。人才的穩定性和拼搏精神是推動企業穩步發展的重要力量。能夠留住人才，企業才能夠穩步向前。

（四）適時的戰略轉型

華為的成功不是一蹴而就的。華為最初是在價值鏈低端生存的，運用低成本戰略占據低端市場的一席之地。此后，華為在擁有一定的經濟基礎后，不斷提高質量及技術水平，實現從量到質的飛越，成功躋身價值鏈高端，并不斷前進。

四、總結

華為公司作為我國電子制造業的龍頭企業之一，從低端市場憑借創新轉型成功躋身高端市場，并呈現出快速發展的勢頭。在華為的經營決策中，創新的重要性無可比擬。技術方面，華為在研發上的巨額投入成為華為的創新型戰略轉型的重要一步，堅持國際標準也為華為清除了技術貿易壁壘；營銷方面，獨特的營銷風格，研發和銷售人員的技能互換特色，為華為的不同階段的發展提供了大量的人才，使得華為的產品創新能夠緊跟市場的前進步伐；管理方面，“狼性”的企業文化對于華為員工的影響深遠，提升了華為員工的危機意識和工作積極性，股權激勵制度能夠提升現有員工熱情，吸引高新技術人才，維護企業穩定發展。對于電子制造產業來說，保持企業的核心競爭力，用發展的、創新的眼光看世界，注重人才的培養，適時的戰略轉型，從價值鏈低端向價值鏈高端邁進，是電子制造企業持續、穩步發展的必由之路。

參考文獻

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[5]駱海燕.我國民營企業股權激勵制度淺析——以華為公司為例[J].經營管理者，2016（21）.

作者簡介：孫貝貝（1992-），女，漢族，安徽蚌埠人，安徽大學經濟學院2016級金融專碩班，研究方向：金融學。