重新定義核心能力：市場化、專業化與雙元化

劉禎

核心能力的競爭力本質

核心能力的概念自上世紀九十年代提出以來，已經被越來越多的人了解和運用，甚至已經成為人們的日常用語。但是我們發現，也越來越偏離這個概念的本質和核心，甚至根本都不知道或者忘記了這個概念的本質。如果在運用核心能力上偏離了本質的軌道，就會距離這個概念的成效越來越遠。

對這個概念的認知偏離主要表現在三個方面。一是把技術等同于核心能力，這是比較廣泛的誤解，但事實上，核心能力可以是技術，但是技術未必是核心能力。二是還沒有做足核心能力就開始進行多元化發展，這是非?？上У默F象，這意味著前期的積累將付諸東流，讓企業不在擁有競爭力甚至倒下。三是靜態地看待核心能力，無限放大核心能力的能力，以為無所不能，可以一勞永逸，事實上，核心能力是會過時的，必須要保有動態的核心能力，才能有可持續性。

這三大問題在一定程度上是受到了對于核心能力的傳統認知，理論上用三個標準去界定核心能力，一是可以幫助企業進入多元化的市場，二是可以貢獻顧客價值，三是難以復制。這導致人們把目光放在多元化上，甚至是放在擴張上，并且以為難以復制就是絕對的能力?？墒?，多元化不等于競爭力，而如果一項能力已經過時，不論再難以復制，捧在手里都沒有意義。所以，不能忘了產生核心能力這個概念的根本方法論，是因為對企業競爭力的溯源，當年日本企業的競爭力對美國企業造成沖擊，于是學者從中發現了核心能力的作用。

所以，在動態環境下，回歸競爭力這一根本問題，站在中國企業改革開放四十年成長的新起點上，我們有條件也有必要來重新認識核心能力。核心能力不是一種純粹操作層面的技術，而是一種頂層的設計能力，我們必須站在更高的層面去設計成長，準確地說，企業的競爭力是可以設計出來的，個人的競爭力也是如此。

因此，我們對于核心能力可以有不一樣的新認知視角，不是技術本身，要有競爭力，核心能力必須成為一種頂層設計能力，這個能力又包括三項能力或者標準，一是市場化，這也是為什么我們很多中國企業可以率先領先起來的原因，二是專業化，這正是為什么一些企業不能真正構建強大優勢的原因，三是雙元化，這是企業擁有持續競爭力的核心所在，重點在持續二字。

核心能力必須成為一種清晰的判斷和設計能力，尤其是在看似遍地是機會的今天，一定不要急于求成，不要急于把所有機會納入掌心，不要急于成為一個多元化的個體，否則，就會大而不強，離競爭力越來越遠。在核心能力發揮競爭力之前，要先設計競爭力，這個新的認知距離核心能力的本質更近。

延續舊認知，也許永遠無法到達新大陸?，F在就用這三個新標準開啟我們對核心能力的全新認知，以此來重構企業的競爭力。

市場化能力：用技術撬動市場

華為是改革開放之后最早創立的一批中國民營企業之一，并且至今保持競爭力。很多人把華為的競爭力歸結為技術能力，這當然沒有問題，因為華為就是一家技術公司，這是華為的核心能力，除此之外，華為被人稱贊的地方還在于奮斗者文化，華為人身上滿載著奮斗精神。

可是，技術強大，艱苦奮斗，就可以創造競爭力嗎？當中最關鍵的是市場能力，這讓技術和奮斗有的放矢，真正轉化為競爭力。仔細想想，改革開放盤活整個中國經濟的最為關鍵的一個詞就是“市場”，華為有足夠的市場敏銳度，才成為市場經濟中的佼佼者。

所以，真正讓技術在市場上發揮作用，這才是華為作為中國企業的“奮斗者”最為獨特的地方。沒有盲目作戰，也沒有盲目崇拜技術，華為的狼性眼光永遠聚焦在市場，并且讓技術對準這個發力點，這樣，技術的辛苦積累和奮斗就不會白費。華為從九十年代開始就學習IBM做集成產品開發，讓技術人員和市場人員協同作戰開發產品，這和中國市場經濟的發展階段非常契合。這是很多人都沒有意識到的地方，而這恰恰才是華為可以領先的重要秘密。換句話說，如果空有蠻力，沒有敏銳的市場意識，就已經輸在起跑線了。

這對于很多致力于打技術攻堅戰的中國企業而言，無疑是非常寶貴的啟示。當我們的技術不能以市場為導向時，就會造成巨大的浪費。任何企業的資源都是非常有限的，經不起這種浪費。所以，也不要只看到華為每年10%銷售額以上的高技術投入，更要知道這些投入是面向市場的，否則就會付諸東流。

如果細心留意還會發現，10%來自銷售額，正是來自市場的回饋，即所謂的“取之于民、用之于民”。但是，如果技術投入都不是面向市場，不能擁有市場競爭力的話，市場又如何返回資金來供應技術開發呢？所以，這是一個良性循環，只有當技術流向市場的時候，技術才能擁有源頭活水，才不至于變得干枯。

坦白說，中國企業用改革開放四十年的時間去迎戰很多上百年的世界級企業，一定會非常費力，我們必須要比其他任何的世界級企業都要更加有奮斗精神，所以，中國企業需要付出更多的努力，需要費更大的力氣，但這更意味著，我們不能浪費力氣。對于中國企業而言，費力但又不能浪費力氣，關鍵就在于，釋放技術的市場戰斗力。

專業化能力：用定力夯實專長

兩千年代初期，廣東家電市場上有四家百億級企業，TCL、美的、格力、格蘭仕，除TCL之外，后面三家起初規模相差并不大。今天，TCL、美的、格力均進入中國家電企業的千億軍團，格蘭仕卻依然在百億規模徘徊。十五年前，格力和格蘭仕的專長非常突出，分別是空調和微波爐，但是十五年之后，格力依然主打空調，而格蘭仕已經成了一個龐大的多元化集團。同樣是百億規模，十五年前是聚焦微波爐，但今天格蘭仕的業務結構幾乎已經和美的相當?？墒敲赖募瘓F有2500億元的體量，而格蘭仕只有美的集團的十分之一。

所以，不得不提及美的集團這個“攪局者”，當美的集團向空調發起沖擊時，格力穩住了陣腳，依然專注和捍衛著自己的空調市場，而當美的集團向微波爐市場發起沖擊時，格蘭仕似乎亂了陣腳。格蘭仕不再專注于微波爐，美的集團做什么自己也跟著做什么。于是有了今天的結果。

透過中國家電行業這個縮影，可以看到，從競爭當中真正可以持續擁有競爭力關鍵在于，擁有定力。如果沒有定力，就不會構建起真正的專長。這對于站在改革開放四十年新起點上的中國企業而言，是非常大的挑戰。一方面，今天的動態環境中看似是充滿著大量的機會和誘惑，如果一個企業的定力不足，很容易被各種突如其來的機會或者對手的一舉一動帶偏。另一方面，一些企業已經小有成就，容易自滿，但事實上專長并沒有夯實。這個時候一旦偏離主線，可能就會失去了自己的大本營。

雙元化能力：用變化應對未來

不過，擁有定力，保持專業，不代表企業應該一成不變。過去很多年，一些中國企業陷入了一個“怪圈”，也或者說是一些誤區，要么瘋狂地進行多元化，要么只堅守核心業務，但是，今天中國企業必須要做出第三個選擇，既不是多元化，也不是固化，而是雙元化。

企業當然要有自己的專長，但是不代表要固守專長不放，企業需要隨著動態環境不斷去構建新的專長。但是，這又不意味著企業應該盲目或過度進行多元化，讓自己失去專長。當中的火候特別重要，所以，在動態環境下，雙元化能力正好是一個可以平衡現在與未來的權衡之道，恰到好處。

事實上，中國文化的智慧從來都不是走極端，而是平衡之道，這種平衡的智慧可以從古至今流傳下來，也意味著這種智慧確實可以帶給實踐真實的幫助。對于中國企業而言，第一步當然是要培育自己的核心能力，拿出過硬的技術和拳頭產品，讓自己在現有行業中擁有一席之地。

但當下一步的時候，也許很多企業就開始犯錯了，或是快速增長的欲望驅動，或是對于核心能力的盲目自信，就開始邁開大步進行多元化發展，甚至是為了多元化而多元化，或者僅僅是為了擴充規模而瘋狂地進行多元化發展，這個時候，往往企業的競爭力就開始出現拐點了，開始從強盛走向衰落。

相反，在第二步的時候企業需要控制自己的節奏，讓自己適度慢下來。依然需要保有定力，用這個定力來鞏固現有能力，確保企業現有的核心業務擁有足夠的競爭力，企業才真正有條件和機會邁出下一步。

盡管如此，企業又必須遵從于一個現實，這就是生命的規律，任何業務都是如此。任何一個業務都有其生長存亡的過程，因為顧客是會不斷變化的，這是環境最根本的變化，也許有一天，一個行業就會遇到瓶頸，甚至會走向衰落。所以，沒有任何一個企業可以仰仗一個業務一勞永逸。

說一個企業的定力不夠，指的是并沒有堅定把一個行業做下去，甚至是在行業的大好時光就因為對手的沖擊或是外部誘惑而放棄了對于行業的耕耘，此時，一旦多元化，定力被分散，企業的競爭力就會下降。相反，一個定力足夠的企業永遠會先做好現有的業務，不會在現有業務還沒有做好的時候就去觸碰其它業務，換句話說，現在都做不好，更沒有機會做好未來。所以，第二步不是開展多元化，而是用定力鞏固現有業務，在做好現在的基礎上，就可以邁向第三步了。

而第三步依然不是多元化，也不是為了做業務而做業務，而是為了企業的明天做準備。所以驅動業務發展的原因不是規模，而是企業的持續生長。

因為生命周期的局限，企業只需要進行雙元業務，一是做好現有業務，二是開發未來業務。之所以要做好現有業務，是因為只有把現有業務做得足夠扎實，企業才有更多的盈利來支撐未來業務的開發和發展，這正是很多企業未來業務一直沒有辦法做好的原因，因為現有業務都沒有做好。而等到未來業務逐漸走向成熟的時候，這個未來業務就會變成現有業務，這個時候，企業要做的是繼續開發下一個未來業務。由此不斷循環下去，企業就會生生不息，這就是企業基業長青的邏輯。企業可以有百年企業甚至千年企業，但凡那些可以打破生命周期的企業一定是可以進行業務的循環創新，現有業務和未來業務循環交替，這就是企業頂層設計中需要布局的戰略版圖：雙元化。

那些可以打破生命周期的企業一定是可以進行業務的循環創新，現有業務和未來業務循環交替，這就是企業頂層設計中需要布局的戰略版圖：雙元化。

再來看看華為，今天華為有6000億元的體量，其中，第一個3000億元靠的是扎實的通信端業務，而今天華為用三年就又再造了一個3000億元的華為，其中最重要的增長引擎就在于消費者端的新優勢。今天，6000億元的華為已經步入“無人區”，如果華為想要繼續在未來持續保有優勢，在某種程度上就要把手機當作現有業務來看待，在為所有的業務進行供應和創新的同時，一定要做更多的技術創新去為下一個未來做準備。也只有華為的技術可以做到這一點時，這種技術才是當之無愧的核心能力。

對于華為如此，對于任何一個中國企業而言是否也是這樣呢？答案是肯定的，因為每個企業都要站在新的起點上面向未來，因為每個企業都需要面臨成長的可持續性問題，所以，每個企業既需要做好現在，也需要布局未來，都需要擁有雙元化能力。

當然，雙元化能力并不是指只做兩款產品，對于企業而言更重要的是一種平衡現在與未來的系統思維方式，既要有現有業務也要有未來業務，而具體到某一個業務或者產品來說，也可以融入這樣的思維方式。而對于每一個個體來說，也需要具備雙元化能力。換言之，雙元化能力應該成為組織和個體保持競爭力的必備能力。但前提是做好現在，不能只是空想未來。

結束語：設計就是命運

企業的命運如何？到底可以發展成為什么樣子？這在很大程度上取決于企業的頂層設計如何。如果在這個部分出現問題，企業就不會形成競爭力，也不會生存持久。正值改革開放四十周年之際，所謂四十不惑，中國企業不應該在這個根本問題上再有困惑，才能清晰地邁向未來。

在改革開放的浪潮中率先成長并持續成長的企業，一定是高度重視了市場這一戰略要素，不是以自我為中心，不是以技術為中心，而是以市場、以顧客為導向來指引企業的資源投放。脫離了這個前提，一切投入都會變成浪費。也許有些“自視清高”、“執迷不悟”或者處于壟斷行業的企業仍然沒有醒悟，但實在不應該等到自己被淘汰、被退出歷史舞臺的時候才意識到市場的重要。在市場化的戰略指引下，中國企業需要抵制住誘惑，抵制住外界的干擾，用定力克制住自己，修煉好自己的核心專長。一個企業是否被淘汰，不是因為大小，而是因為自己不夠強，不要做大而不強的企業。專注就是成為強者的前提。但這不意味著企業不去變化，反而是要求企業作出更積極有效的變化，通過雙元化的平衡設計兼顧好現在與未來，才能保證持續行進。

切記，市場化、專業化、雙元化，這些能力都不是企業天生的，不會自動出現。企業高層必須去設計，如果不去設計，在企業成就不斷積累以及充滿誘惑的今天，企業很容易陷入自我感覺良好和多元化的夢幻擴張路線，這些都是成長的陷阱，要警鐘長鳴。這恰恰說明，企業的成就是自己設計出來的，是來源于后天的學習和改進。

所以，不論是企業還是個人，命運一定是掌握在自己手里，但是要用心去設計。把掌心展開，市場化、專業化、雙元化，這就是我們握在手心的三條生命線，掌握到這個要領，人人都是自己的CEO。