淺析企業全面預算管理存在的問題及對策

魏海梅

【摘 要】全面預算管理是企業發展過程中重要的管理工具，是一套系統的管理模式。但是管理實施過程并不順暢，沒有達到預期效果，全面預算管理沒有充分發揮其應有的作用。

【關鍵詞】全面預算；管理；問題

全面預算管理是一種科學的管理方法，能夠有效降低成本，促進企業管理水平的提高，有益于企業的發展。隨著社會經濟的發展，越來越多的企業認識到全面預算管理的重要性，開始采取有效措施全面實施。

一、全面預算管理的內涵及其重要性

全面預算管理是企業實施戰略目標的重要手段，以對市場需求的預測為前提，從銷售預算出發，滲透到企業經營活動的各個方面，如財務預算、業務預算、資本支出預算等。通過優化資源配置，量化預算總目標，將其合理分解下達給執行者。通過預算執行，強化責任意識，激發員工的主觀能動性，完成預算目標。通過預算差異分析，不斷修正預算，調整戰略實施目標。

全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎，是衡量企業經營業績的標準，有利于企業規避風險，實現既定目標。全面預算的實施是企業資源優化和戰略目標保持平衡的過程。

二、企業全面預算管理存在的主要問題

（一）缺少深入的調研分析，盲目推行全面預算管理

全面預算管理理念先進，實施成本比較高，并不適合所有的企業。企業應充分考慮管理和發展的需要而引入，不能盲目推行。如果沒有深入分析內外部環境，做好充分的準備，冒然發起全面預算管理，員工擁護者少、消極怠工，投入大量人力財力卻難免半途而廢，損失較大。

（二）預算與經營活動嚴重脫節

在企業實際運行過程中，時常發現，某些因變量發生了異常變動，既定的預算指標明顯失去指導意義，但預算執行者卻視而不見，未采取任何補救措施。主要的原因有，預算制定時考慮不全，后期需要調整程度大，執行者存在為難情緒，對執行預算缺乏信心；預算管理形式化，未納入嚴格的績效考核；預算管理制度不健全，流程和歸口管理部門不清晰，預算時效性喪失。

（三）全面預算管理是財務部門在孤軍奮戰

企業管理當局對全面預算的認識度不夠，各職能部門缺乏溝通，理念不統一。有不少人認為，預算是財務部門玩數字游戲，其他部門只是在必要的時候提供配合。財務部門肩負責任，為全面預算管理搖旗吶喊，包攬了本該由各部門統一協調完成的預算編制工作，難以保證預算編制質量。預算在執行過程中必定出現各種狀況。全面預算管理是一個全局的管理，非一己之力可以完成的。

（四）考評機制不健全，獎罰措施落實不到位

績效考評是全面預算管理的重要組成部分，是全面預算發揮管理控制作用的重要手段，在預算管理中起著承前啟后的作用。但實際情況是，全面預算有編制，有執行，無考評；無考評組織，以述職報告的形式代替；預算考核指標與實際相差甚遠，獎罰難以服眾；考評的范圍僅限預算的執行結果，預算的編制和調整常常被忽略。

（五）預算標準體系沒有建立，全面預算管理的公允性、及時性較差

標準、口徑不一致，編制預算會有不同的結果。責任中心保守估計收入，放大支出，爭取資源卻降低責任。由于預算標準不客觀，導致預算考評結果有失公允，表面上業績表現良好，實則是逢迎預算工作，掩藏真實情況。

三、改進和完善全面預算管理的對策

（一）夯實基礎工作，把握全面預算切入的時機

加強信息化工作，搭建‘ERP、‘OA等信息平臺，實現信息傳遞的及時性、準確性和共享，將全面預算報表格式化、統一化；強化定額管理，定額是企業在一定的生產條件下對人、財、物的消耗標準，要求這些定額標準比較齊全，有比較成熟的實踐和應用；完善規章制度，規章制度是以文字形式對各項管理工作和生產操作所做的規定，它代表一種文化，也反映企業對員工的控制能力，員工對它的認可度和遵循程度間接體現一個組織的戰斗力，規章制度要涵蓋全面、設置合理、執行有效；貫徹企業文化，統一企業的戰略指導思想和理念認識，打造學習型的企業組織，為實行全面預算管理做好鋪墊。

在各項基礎工作比較扎實、資源相對集中的情況下，分析企業內、外部環境，選擇一個對企業相對寬松的時期，推行全面預算管理工作。

（二）認真科學編制預算，積極審慎調整預算

從戰略目標出發，將戰略目標分解成各部門的運作計劃，在此基礎上編制部門預算，避免領導或編制人員拍腦袋預算；預算一經確定，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經濟活動，體現全面預算的“剛性”；由于經濟形勢、市場環境等變量因素發生了非預期的變動，導致預算執行結果產生重大偏差，果斷調整預算，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

全面預算管理應剛柔并濟，調整要基于預算制定時的“假設”。前提假設幾乎未變，堅決不能調整預算；假設條件變了，各項預算指標跟著適時調整，調整的程度須是合理的。變化是正常的，企業做不到“完美預測”，要具備平衡“計劃”與“變化”落差的應變能力，這可以說是全面預算管理的精髓。

（三）成立預算管理組織，營造全員參與的預算氛圍

全面預算管理的系統性和全面性決定了它實施的難度，要使管理取得實效，組織先行是前提，組織應該承擔預算管理的編制、指導、執行、審批、考核、決策職能，如成立全面預算管理委員會、預算管理辦公室、考核組、各預算責任中心。組織建立起來后，還要確定組織的第一責任人、分工和職責，以加強領導、明確責任，落實措施。

（四）將全面預算工作納入考核體系

成立考評小組，成員由人力資源部和財務部人員構成，在預算管理委員會的領導下開展工作；圍繞預算的各個環節設定相關考核指標，如預算編制的及時性、準確性、預算調整次數、調整的合理性、收入完成等，考核結果與績效薪酬掛鉤，獎罰分明，樹立全面預算的權威，推動全面預算管理順利進行。

（五）建立全面預算管理的標準體系

預算標準可理解為收入或成本等預算項目的動因，價格和數量是收入預算的標準，回款方式和回款條件是現金流預算的標準，定額工時、小時工資、材料消耗定額、小時費用率是生產成本預算的標準。上述這些零星的預算標準，在企業推行全面預算前，應予以體系化，并得到企業管理者的批準和責任部門的認同，在編制預算前予以公示，該預算標準體系一旦形成，預算的公允性、及時性、可考核性、獎罰的充分性就會得到很大程度的保證，管理者與責任單位的溝通也會流暢很多，全面預算管理才有望得到落實。

綜上所述，全面預算管理是一種先進的管理理念和方法，為企業統籌謀劃提供幫助，有助企業健全內部約束機制。因此，企業管理者要深入了解全面預算管理的內涵，緊密結合戰略，將這種有效的方法變為企業發展的有效管理工具。