關于加強金融企業全面預算管理的思考

羅翌菲

摘 要：近年來各類金融公司如雨后春筍般崛地而起，繼而頃刻間轟然倒塌，引起了社會公眾對金融公司的資金安全及規范管理高度重視，金融公司也迎來一次歷史上的大整頓期。古語有云：“凡事預則立，不預則廢”，現代金融企業預算管理體制不健全，導致其風險的發生。本文就全面預算在控制金融企業經營風險方面存在的問題，以及解決方法進行了探討。

關鍵詞：金融企業 風險管控 預算管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）12（c）-099-02

1 全面預算在金融行業推行的意義

1.1 金融業的行業特性決定了全面預算必要性

提到現階段的金融行業，“高大上”和“高危區”形成了兩種截然不同的境況。盡管我國的金融行業起步晚，但是發展快，近年來已呈現出野蠻生長的生存事態。由于金融行業受整個宏觀環境及政策層面影響較大，一方面投資者追求爆炸性回報的機遇；另一方面金融公司的行業發展也步入大浪淘沙時期的沖擊。民間金融機構的破產，投資者無法得到兌付的情況司空見慣。暴露出金融企業在經營管理、法律規范上的缺漏。為了加強金融平衡，黨的十八大以來，政府相關機構全方位系統且深刻地闡明了防范和化解金融風險的有關問題，遏制了金融風險高發的態勢。金融行業推行全面預算管理機制，可以有效預計企業的金融風險，暴露企業潛在的經營危機，從而使風險管控理念滲入到日常經營管理中，使之成為周期化、常態化的管理體系。

1.2 全面預算促使金融企業內部形成一種分派資源、分解壓力的內循環

金融企業推行全面預算，可以推動預算同企業戰略同步調整，監督企業資源向戰略核心聚集，預算編制的過程也是鑄造全員思想統一的一次進程。使得企業內部上至管理層下至基層人員進一步清晰企業的戰略目標，促使資金重新得到有效的分配，從而提高資金的使用效率，督促企業有限的資源得到精準及合理的配置。管理層通過監察資金的使用情況以及與預算的匹配度，在資金鏈斷裂的情況下及時啟動預警方案，進而做到防范企業經營風險發生的可能，及時作出經營方向的調整。全面預算敦促企業關注市場的動態，斟酌或有事項，整合企業資源優勢，提升產品競爭能力，保持企業內部分派資源與分解壓力的平衡，同時實現企業的穩步發展與風險管控的動態均衡。

1.3 全面預算推動金融企業由粗放式經營逐漸轉化為精細化經管

全面預算為金融企業內部提供了一種行之有效的溝通平臺，從預測市場需求、研發金融產品、到營銷金融產品、售后維護客戶等運營的過程通過預算的編制明晰了金融企業需要達到的戰略目標，繼而指引全員全方位全過程的工作，通過鏈接各個節點的協同，從而制衡信息獲取的阻礙性與透明度，防止數據彈性過大，達到量化經營業績的目的。參考編制全面預算的進程，也是企業梳理業務流程的一個契機，經過多維度的思考過程，使企業的短板從各個角落呈現出來，督促管理層主動尋找標桿企業，完善健全相應的配套管理制度，從廣度和深度上提升企業的治理能力。全面預算不僅為公司管理層的經營決策提供了重要的數據支持，也為企業管理行為制度提供了準繩，有利于預算管理同績效考核相結合，突出了責任和效率的預算績效管理理念，為企業構建了“先預、再算、后花”有序的預算管理環境。

2 金融企業預算管理存在的問題

2.1 全面預算缺乏財務部門與其他部門的合作協調

財務部門作為預算編制的樞紐部門，在預算中起著主導作用。但是由于財務部門業務屬性，導致獲取相關信息的時點相對滯后，經常是業務發生了，財務人員才知曉，存在著嚴重的信息不對稱風險，因此，造成了財務部門在預算編制時時常處于閉門造車的境地。預算組的人員構成隨意在財務以及其他部門臨時抽調人員，而其他相關部門通常只是機械的按財務部門提供的報表要求填寫預算，被動的完成預算填報工作，缺乏其主觀能動性。然而對于金融企業的行業性質來說，風險控制是整個公司生存發展的基石，風控部門的參與就顯得尤為重要，而在實際工作中，風險控制部門常常沒有納入預算的編制體系中來；包括銷售部門編制預算的依據往往也是片面的根據歷年來的數據為基礎，欠缺考慮公司總體戰略的目標要求；最后財務部門起到的作用也只是表現在各部門移交數據的簡單匯總上。

2.2 只注重編制，不重視管控與調整，使預算管理流于形式

在耗用大量時間及人力成本編制了預算后，到了執行層面時，存在的主要問題一方面反映在預算管控的范疇難以做到時點對節點、制度對行為的管控；另一方面存在于管理層的經營活動隨意性較大，經理人的意志常常凌駕于預算以上。特別是當金融環境發生大的政策性等不可預測的外部因素發生變化時，沒有結合自身發展需求及時去調整預算的相關指標，只作表面文章，對于預算調整存在普遍的抵觸心理，從而失去了預算管理的初衷。預算的編制過程不是一蹴而就的，預算方案的制定和執行是不可能完全一致的，因此預算調整也是一個必然過程。如果預算出現過大偏差，則會對實際工作失去指導意義，因而及時糾偏就顯得尤為重要。

2.3 各利潤中心與企業集團的利益存在天然矛盾，導致預算松弛

金融公司的分支公司一般較多，全面核算是以各個成員企業為基礎單元，成員間既獨立又相互關聯。代理理論闡述了代理問題是預算松弛的主要誘因。當企業處于非穩定發展期，為使業績數據得到緩沖等各類經濟利益考量，以及管理者的管理風格和對風險的偏好等因素都會影響預算的效率，造成了預算的寬松。特別是對于金融行業，經營的不確定性風險往往會更高，過去的效能常常被代理者隱藏起來。利潤中心負責人有意打埋伏虛報預算，以一種較低的標準來申報預算，對成本高估對利潤有所保留，人為干預利潤水平等自利行為的預算環境在集團性質的企業中普遍存在。預算目標在集團與分子公司的反復博弈中，造成了內部的管理成本加大，資源得不到高效的利用，進而影響企業的經營效率和戰略目標的完成。

3 完善金融企業預算管理的措施和建議

3.1 建立健全預算組織機構，財務部不再扮演獨角戲

全面預算管理是集企業戰略、計劃、預算、考核為一體的系統預算管理過程。因此，預算沒有組織機構的保障，是難以執行的。企業應建立預算管理委員制度，委員會受董事會的直接領導。如圖1所示，預算應以公司的戰略目標為起點，協調各職能部門的核心成員，不僅僅是其中的幾個部門或業務單元。戰略目標的達成需要層層分解、全員參與、全員執行，延伸細化到每個職能崗位。金融企業的預算需擯棄傳統的壓縮成本費用的預算指導理念，健全風險保障金機制。全面調動風險控制與戰略投資部門的作用，打破固有壁壘，使精力集中點從財務指標向非財務指標轉移。在業務數據對接上，職能部門反饋的維度可能更為合適，從而更有利于利潤指標與風險指標、業務指標與戰略指標的相結合評價。

3.2 將績效考核融入預算體系，切實貫徹預算的執行

針對落實預算執行的問題，金融企業可以將績效考核與預算的考評環節相銜接，使二者實現在閉環上的協同對接，將考評結果應運于激勵員工的薪酬制度及職業發展中，實現管控的自律性。而對于考評指標的選擇可以更多的選擇財務指標和非財務指標相結合的綜合性評價體系。如績效棱柱模型、平衡計分卡等。為應變復雜多變的金融市場環境，預算調整是預算的常規補充過程，對于特殊非預算內項目的審批，或者在資金安排或政策的傾斜支持上的預算外項目，通過啟動專項預算機制專人專管對其監控與考核，防止預算調整的擅用。為應對預算的調整，選取滾動預算的模式在金融企業的應用更為適宜。按月編制預算分析報表，通過預算的執行情況與預測作不同維度的對比，梳理和排查偏離預算軌道的驅動因素，分析經營情況，從而提高后續預算的準確度，以確保預算目標的順利完成。

3.3 加強預算的“外部約束”與“內部約束”

3.3.1 加強預算的“外部約束”—— 內部審計、績效考核、信息網絡建設

具有專業素質和獨立性的審計監督可以引入對預算的審計環節，繼而能有效的糾弊差錯，對預算的公允性和合理性進行外部監督。在審計機制的作用下，提高預算的編制的質量以及執行的力度。審計預算的過程實際上審核業務的過程，使得資源配置與預算目標掛鉤。

預算的績效是一種比過去績效更優的基準。預算通過與考核體系的銜接，可以排除人為因素對預算的過度干預，有效的杜絕預算的松弛。對日常結余的，進行獎勵措施，兌現獎懲制度，落實激勵機制，從而扼制年末支出激增的現象。在代理成本和激勵成本的對弈中，博得股東利益最大化。

通過信息網絡化的建設，促進預算管理傳遞的效率，實現預算管理的信息化。在整個企業通過信息化的建設得到資源的共享，實現共享型經濟體系。利用預算的在線分析，降低發生誤判的可能性。經過實時在線的監控流程，更好的把控預算的力度，保障預算良性運行，提高預算管理水平。

3.3.2 加強預算的“內部約束”—— 職業道德建設

預算松弛的根源是現階段財務管理體質的不健全，以及法律法規的不完善。一方面我們需要加強監督機制的創建；另一方面強調開展職業道德文明建設的重要性。通過全員的培訓學習，傳遞正能量的價值觀，提高全員素質，倡導實事求 是的工作態度，少一份私心，多一份初心，從而調節經濟利益關系，構建自律、誠信的預算文化。

4 結語

綜上所述，本文通過分析現階段金融企業的大環境，淺析了推行全面預算中遇到的問題以及癥結的解決方法。闡述了預算組織機構的構建、預算考核體系的創建以及預算松弛的客觀原因及內部動因等相關問題的思考。簡述了全面預算需要將戰略、風險、績效考核等多重目標整合起來的重要性，從而達到整合企業業務流、資金流、信息流的目的。

參考文獻

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