重視企業全面預算管理體系的構建

魏太峰

摘 要：全面預算管理作為管理會計的重要內容之一，是實現企業戰略和經營目標的根本途徑和基本工具。而預算管理體系的完善是全面預算管理的主導工作，因此探討企業全面預算管理體系建設是現代企業持續、穩定、發展的需要。

關鍵詞：全面預算 預算管理體系 構建 完善

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）10（b）-116-02

當今企業面臨的市場競爭日益激烈，抓好企業內部管理，已成為不爭的共識，在實踐中全面預算管理已成為內部管理的主要工具之一。但是，在現實工作中全面預算管理的實施并不完善，效果并不理想，其主要原因是對全面預算管理體系缺乏系統的思考，難以突破傳統預算理念的局限。

1 全面預算管理體系的含義和特征

全面預算管理體系是圍繞生產經營預算、財務預算和資本預算三大部分內容建立的，一般包含全面預算管理流程的各個要素和要素之間的關系，主要包括預算組織、編制預算、預算的執行與監督、預算績效考評、情況分析和報告等全過程的前后銜接、相互推動的完整循環體系。全面預算管理體系的主要特征包含：全面預算管理體系以利潤為導向，實現利益相關者的平衡；以全面預算管理為核心；以現金流量為重點；以控制標準為基礎；以信息技術為支持；剛性控制和柔性控制相結合實現預算目標。

2 全面預算管理體系不足分析

（1）企業對編制預算認識不充分，執行力度和效率偏低。不少企業員工認為，編制預算是公司領導要員工編，對全面預算管理缺乏應有的理解和足夠的認識，將全面預算管理視為工作負擔，以消極的態度來對待，使全面預算管理流于形式。在預算編制下達以后，預算責任單位沒有真正意識到預算目標對自己行為的控制力，出現對預算目標的執行弱化和缺失的情形，事前、事中、事后的預算控制得不到全面落實。（2）預算考核缺失或不完善，客觀性和公正性不足。預算考核評價可發揮各個預算主體的主觀能動性，有助于引導責任主體約束自己的行為，盡可能取得好的業績。但預算考核評價往往被企業忽視，產生一些消極現象：如對責任部門、責任人考核時，被考核者往往強調過多的客觀因素，回避主觀方面原因；而考核者則摻雜過多個人感情，使考核失去客觀公正性；在企業預算目標完成較好時，以種種理由調整考核指標，使預算考核失去原則性權威性，員工失去對預算管理的心理期望。（3）預算管理的信息化程度不高。不少企業的預算管理是用電腦表格的方式進行，雖然比傳統的手工模式提高了效率，但是其報表公式容易被改動，而且對企業自身的產業特點針對性不強，缺乏業務數據和財務數據的整體對接分析，不能從動態的數據中發現問題來保證戰略目標的實現。

3 構建全面預算管理體系應做好的工作

（1）健全預算組織體系。預算管理的全部工作要靠有效健全的組織體系去實現。企業必須注重預算體系建設，不斷增強預算組織體系的領導力、管控力、號召力，發揮好預算組織體系把握預算方向、保證預算落實的重要作用。企業組織建設全面預算管理體系一定要從自身實際出發，統籌考慮自己的行業環境、經營階段、管理能力、產品競爭力、員工智能等因素，采取不同的組織管理方式。在實際工作中，全面預算管理體系通常的做法是有全面預算管理的決策機構、工作機構、執行機構三個層面組成。

第一，全面預算管理的決策機構，要充分考慮企業規模的大小，組織管理的層次來設置，大企業可以包括董事會、預算管理委員會組成；小企業可以有經理層擔任。企業年度預算方案、決算方案由董事會負責制定；預算管理委員會主要對董事會負責，具體負責組織、監督預算管理工作；其成員一般有企業負責人、財務負責人、主要職能部門負責人組成。經理層的職能可以定義為預算日常運行的決策機構。第二，全面預算管理的工作機構，一般設在財務部門，其成員有財務負責人（兼任）、財務工作人員、運營考核、生產計劃、營銷部、后勤辦公室等業務部門人員參加。具體負責全面預算的制度擬定、預算執行檢查落實、預算目標分解、預算初稿平衡、接受調整申請、提出考核方案和建議等工作。第三，全面預算管理的執行機構，包括企業內部具有責任和利益職能的預算責任單位。具體負責執行開展本部門或本企業全面預算的編制工作，執行下達的預算目標、預算指標分解到各個崗位、根據環境變化情況提出預算調整申請、配合預算管理部門作好預算綜合監控和平衡工作。

（2）合理設定預算目標。確定預算目標是編制全面預算的重要前置工作，通常要考慮的因素有：以前年度的經營狀況、股東對經營目標的期望、公司內外環境的變化、企業所處的發展階段等因素。在實務中，確定預算目標還應當遵循好以下原則。

第一，導向性原則，全面預算管理是企業內部管控的重要工具，它是將經營目標量化后再通過分析監控、績效考核等手段實現財務控制，以保障公司戰略目標的實現，所以制定預算目標應當以是戰略規劃和經營目標為導向，與戰略規劃和經營目標相結合，將戰略目標作為預算目標制定的基本依據和出發點。第二，利潤實現原則，企業經營的目標就是實現利潤。也只有利潤實現才能實現出資人財富增值，所以在確定預算目標必須考慮出資人對預算期的利潤逾期，一般要與同行業平均資本報酬率對比，同行業平均資本報酬率應該是預算目標的約束性參數。第三，先進性和可行性兼顧原則，企業預算目標作為企業對未來生產經營活動的總體規劃，自然要注意先進性原則，目標應高于企業目前具備的水平，必須是通過努力才能達到的目標。當然，一味重視先進性，而忽略企業內部環境的實際情況，導致預算目標難以實現，就會挫傷預算執行部門的積極性，在預算執行中產生望而卻步的情緒，不利于預算目標的實現。

（3）科學選擇預算編制方法和流程。筆者認為，預算編制方法還是要結合企業內外環境的變化、組織結構的變化、管理幅度、市場發展周期的要求等選擇適合自己經營實際的預算編制方法，例如：內外環境比較穩定可以選擇定期預算法；運營環境變化比較大可以選擇滾動預算法；業務量較為穩定的生產和銷售業務的成本費用編制可以選擇固定預算法；業務量變化彈性較大的可以選擇彈性預算法等。預算編制方法確定以后，對預算編制流程也要認真布置安排，在預算內部管理制度中明確規定業務部門在預算編制中的職責并加以落實，科學的預算編制策略大多采取“上下結合、分級編制、責任歸口、逐級匯總”的混合預算方式進行，只有上下反復、相互溝通才能讓員工有參與感、責任感，能主動落實保證預算目標的實現。

（4）加強預算控制，為預算目標實現提供保證。企業預算目標批準下達后，各預算責任單位就要開始組織實施預算方案。為了更好地執行預算，做好資源使用的動因管理，合理保證預算目標的實現，企業要切實把預算控制落到實處。預算控制應通過責任安排加強對各項業務活動及相關財務活動的控制和分析，實現業務、財務融合的責任會計體系的控制；預算控制應加強過程控制，建立健全各種預算過程控制制度，特別是預算調整制度要嚴格明確預算調整的條件、主體、權限和程序等事宜；預算控制應放在控全局、管重點上，跟蹤管理預算目標實現的關鍵指標，實時掌握新情況，及時發現糾正預算執行中的偏差和問題。預算控制是企業內部控制的一個部分，是實現企業戰略和預算目標的重要管理手段，所以企業的預算管理機構特別是一把手要親自組織實施管住管好。

（5）強化預算考核，提升經營業績。預算考核就是以預算責任單位工作績效為核心，通過預算執行情況和預算目標的比較，確定差異并查明產生差異的原因，采取措施改進預算管理，實現企業經營業績最大化。預算考核要注意發揮正向激勵作用，把預算目標實現情況和員工自身利益相掛鉤實施獎懲，促進員工自覺落實崗位預算目標。另外，預算考核既要側重于收入、利潤等財務指標的考核，也要重視客戶滿意度、員工學習與成長等非財務指標的考核。企業在設計預算獎懲方案時，要注意各部門、各崗位的差異性，不能一把尺子量到底，要根據預算目標實現的崗位責任不同、崗位能力不同、崗位風險不同、成本利潤崗位影響不同等因素綜合考量設計。考評必須公開公平，實踐看來，考評公開有利于員工監督，有利于自我考評；考評公平有利于調動員工積極干性，考評公平首先要求領導以身作則，防止預算考核中的人情添加因素。

（6）加強預算管理信息化進程，為全面預算管理體系建設提供技術支持。預算管理信息化可以促使企業的管理人員、預算單位人員了解作業對預算的影響，加強預算單位之間的溝通和反饋，大大縮小傳統條件下預算編制的時間，實現業務管理和預算系統的一體化連接達到即時查詢和適時控制的目的，為企業預算效率和預算業績的提高創造前提和基礎，所以加強以網絡為基礎的預算管理信息化系統將成為企業提升全面預算管理體系水平、杜絕“預算不準、執行不嚴”的弊端、獲取競爭優勢的最佳路徑。

4 結語

綜合所述，在轉方式調結構的環境下，有效應對競爭就是要采取科學、合理有效的管理方法，而全面預算管理是經實踐檢驗的有效管理方法之一，重視全面預算管理體系的構建則是全面預算管理的根本，是提高經濟效益的有效途徑，是企業持續、穩定、健康發展的基石。

參考文獻

[1] 曹惠民.財務管理學《第二版》[M].上海：會信會計出版社，2011.

[2] 財務部會計資格評價中心、高級會計實務（2018年度）[M].北京：經濟科學出版社，2018.