基于價值鏈理論的高新技術企業戰略成本管理研究

楊斌

摘 要：面對激變的企業市場環境，企業必須從價值鏈理論角度對傳統的成本進行控制，從整個戰略高度的層面去改變傳統成本管理存在的缺陷。本文從價值鏈的相關理論出發，從TTC公司的內部價值鏈、TTC公司的競爭對手價值鏈及行業價值鏈進行了分析，并針對高新技術企業戰略成本管理存在的問題提出了相應的策略。

關鍵詞：價值鏈理論 高新技術企業 戰略成本管理

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2018）05（b）-002-02

1 問題提出

在經濟全球化和電子商務沖擊下，企業已經進入微利時代，特別是高新技術企業具有“高投入、高風險、高收益”等特點，企業之間競爭環境瞬息萬變，傳統的成本管理已經制約了現代企業的發展。特別是高新技術企業擁有很高的技術性，其主要成本是研發成本和售后服務成本，其制造成本只占整個產品成本的一部分。特別是面對激變的市場環境和傳統成本管理的“瓶頸”，高技術企業新的需求、理念不斷出現，傳統成本管理已經不符合高新技術企業成本管理理念和方法，開始形成一種新的成本管理模式，戰略成本管理隨之提出。很多學者都對戰略成本管理進行了研究，王秀梅（2014）從高新技術企業具有的特點為出發點，認為傳統成本管理未能采用靈活多樣的成本方法，從產品的整個生命周期提出了成本管理不能過分強調財務方面的信息而忽略了非財務方面的信息。張繼德、趙亞楠（2015）把時間成本、工程成本、資本成本、作業成本、質量成本等作為企業戰略成本的重要組成部分。學者從戰略成本管理概念、方法、特點、組成等方面進行了研究。但是在這種復雜多變的經營環境中，高新技術企業如何提升自己的核心競爭力，如果將戰略成本管理有效的應用到高新技術企業的成本管理中。本文將價值鏈理論應用到高新技術企業戰略成本管理，通過價值鏈分析，減少高新技術企業在生產經營活動中存在的各種經營風險，為高新技術企業戰略成本管理提供一種就的思路。

2 價值鏈分析

一般來說，企業生產的產品，從原始材料的投入到產品生產再到消費者手中，通過了很多的環節，產品通過這些環節，增加了價值，其中增值的過程，稱之為價值鏈。一般價值鏈分成企業內部價值鏈和企業外部價值鏈。通常按照現代企業作業分類方法，將企業的從產品的設計、生產到售后服務等一系列作業的集合構成了企業內部價值鏈。將與企業密切相關的行業價值鏈、供應商價值鏈、客戶價值鏈、競爭者價值鏈形成了企業外部價值鏈。價值鏈分析的核心是要優化作業鏈，通過降低成本或增加價值建立可持續競爭優勢。在設計、生產和售后服務這一過程中，盡可能消除不增加價值的作業，改變價值鏈的不經濟點，放棄價值鏈中的一些部分，盡可能提高其效率，從而實現降低成本的作用，提升企業的核心競爭能力。

3 價值鏈在高新技術企業戰略成本分析中的具體應用

3.1 TTC公司簡介

TTC公司成立于2001年，是一家民營高新技術企業，目前有職工220人，大專以上人員98人。公司目前主導產品為表面處理劑系列、有機硅新材料系列、有機硅助劑、有機硅氟表面活性劑、合成革用表面處理劑、聚氨酯高分子材料等三大類，150多個產品，其中霧洗亮處理劑、皮革手感劑等五個省級高新技術產品。公司擁有功能性聚氨酯新材料公共服務平臺等五個市級以上市級企業技術中心、市級工程技術研究中心，具有雄厚實力的技術研發團隊。公司經過了十五年的發展，已經形成了產品研發、產品生產、質量控制以及產品市場銷售等完整的管理體系。

3.2 價值鏈在高新技術企業TTC公司戰略成本管理中應用分析

價值鏈在高新技術企業應用分析主要是通過企業生產產品的成本與價值進行比較，從而優化企業的價值活動，實現企業的核心競爭力。價值鏈分析一般包括內部價值鏈分析、行業價值鏈分析及競爭對手價值量分析三種分析方法。

3.2.1 TTC公司的內部價值鏈分析

內部價值鏈在TTC公司中的每一項活動都承擔一定的成本，部門內部作業及部門與部門之間的價值鏈。一般將企業的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配。一般來說TTC公司內部價值主要包括基本活動和輔助活動，其中內部價值有人力資源管理、技術開發、采購、企業基礎設施；輔助活動主要有內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷、服務。全面了解TTC公司內部價值鏈，可以讓企業管理者很快的找到企業產品在生產過程中存在的問題，可以在下面的作業中進行修改，使公司的資金能夠最優的分配，從而實現降低企業成本。

3.2.2 TTC公司的競爭對手價值鏈分析

通過價值鏈對競爭對手的分析，可以發現企業在價值鏈中所處的狀況，幫助企業管理中客觀的分析企業在競爭中的優勢及劣勢，找出問題，也可以幫助企業通過與競爭對手的比較，如何最優化的降低成本，提高企業的核心競爭力。本文通過對TTC公司競爭對手企業的調查，根據HKR公司的主要競爭戰略是成本領先戰略，以此了解TTC公司競爭對手的原材料成本和銷售活動，分析自身與競爭對手成本差異，只有總成本低于競爭對手，才能保證企業的成本領先優勢，進而大致判斷競爭對手會采取何種競爭手段，為此企業可以作出相應的準備。此外，對于企業的薄弱環節，可以通過向競爭者學習達到改進的目的。將TTC公司與競爭對手的經營情況進行對比。本文選取A、B、C、D四家價值鏈競爭企業，業務范圍有交集，如表1所示。

（1）償債能力分析。TTC公司資產負債率為72.33%，超過了A、B、C三家公司，略低于D公司。一般來說資產負債率維持在40%～60%左右，如果資產負債率超過60%，就會存在經營風險，主要是向外部貸款的數額較大，會使企業在短期內有還款壓力，一旦企業出現財務成本變高，企業在經營中獲得利潤再分配到企業再生產中經費會減少，從而抑制了企業的進一步發展。通過TTC公司資產負債率可以發現，近幾年TTC公司為了研發新技術，擴大經營，外部借款較多，一旦企業財務成本出現問題，就會制約公司穩定長遠的發展。流動比率是流動資產對流動負債的比率，主要是一種能夠償還負債的能力，一般認為流動比率在200%以上比較穩定，TTC公司流動比率小于ABC，但大于D，說明TTC公司支付日常到期債務潛在危機，比A、B、C三家公司要差很多，這種情況就難以應對突發性生產成本的變動而造成的危機。只有當企業利息保障倍數足夠大，企業就有充足的能力來支付利息，一般來說利息保障倍數越大越好。TTC公司利息保障倍數為1.78，小于2，比A、B、C、D四家公司的利息保障倍數都要小，說明其負債經營風險也低于行業內同類企業。結合TTC公司資產負債率、流動比率及利息保障倍數三個指標來看，TTC公司的清償債務能力不夠，需要通過提高資金利用率，來提高企業償還債務的能力。

（2）營運能力分析。一般來說總資產周轉率越快，反映出銷售能力越強，TTC公司總資產周轉率比A和D公司要大，說明TTC公司通過薄利多銷的方式，加速資產的周轉，提升了其利潤絕對數值，表明其資產經營質量良好。流動資產周轉率反映了企業流動資產的周轉速度，由表1可以看出TTC公司在五家公司中處于中間位置，高于B和D公司，屬于中等水平，同A和C公司相比較有很大的進步空間。同時也表明了TTC公司成本控制效果很好，降低成本，能夠使其主營產品的銷售規模擴大，增強了企業的盈利能力。應收賬款周轉率就是反映公司應收賬款周轉速度的比率，TTC公司應收賬款周轉率與競爭對手相比，處于中間位置，遠高于行業平均值為9.2，同時也說明了TTC公司收款費用和壞賬較少，資產流動性強，短期償債能力強； TTC公司存貨周轉率較高，在超過A、C、D三家企業，說明了企業存貨資產變現能力越強，使產品維持在一個高質量水平。

綜上所述，TTC公司的總資產周轉率、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率等多個營運能力分析指標有同A、B、C、D公司比較中表現突出。

（3）盈利能力分析。資本收益率又稱資本利潤率，從表1可以看出TTC公司資產收益率低于6%，股東投入資本增值較小，比A、B兩公司要高，但是低于C、D兩公司。從中可以發現TTC公司在同類企業中，股東入股投資獲得的報酬并不可觀。銷售利潤率是衡量企業銷售收入的收益水平的指標，TTC公司銷售利潤率略大于1%，在A、B、C、D這幾家公司之間處于中間位置，說明TTC公司銷售額高，銷售成本也較高，但是其權益利潤率低。綜上所述，TTC公司與競爭對手A、B、C、D四家公司相比，處于中間位置，通過對盈利能力的指標體系分析，TTC公司還可以提高挖掘利潤水平的能力。

通過上述分析，TTC公司的外部價值鏈數據分析證明其處在ABCD公司是處于中間位置，同時通過TTC公司與A、B、C、D四家公司在研發設計、原材料采購、生產制造、宣傳銷售、售后服務進行比較，數據如表2所示。

通過表2可以看出，TTC公司的產品成本費用處于中間位置，通過對比我們可以看出，TTC公司在研發設計、原材料采購、生產制造方面成本要高于A、B、C、D公司；而在宣傳銷售、售后服務方面成本處于中間位置。

參考文獻

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