MTO企業(yè)存貨控制管理研究

鄭紅見(jiàn)

摘要：本文對(duì)MTO企業(yè)存貨控制的管理現(xiàn)狀、存在的問(wèn)題進(jìn)行了探討，結(jié)合對(duì)A公司存貨控制管理體系的介紹，探討MTO企業(yè)存貨控制管理的路徑。

關(guān)鍵詞： MTO企業(yè) 存貨控制 管理研究

一、MTO企業(yè)存貨控制的管理現(xiàn)狀

MTO企業(yè)，即面向訂單生產(chǎn)企業(yè)，訂單式制造企業(yè)，企業(yè)的最終產(chǎn)品在收到客戶訂單后才能確定，接到訂單后，才開(kāi)始組織采購(gòu)和生產(chǎn)。對(duì)于MTO企業(yè)的存貨管理，按照理想的狀況，存貨依據(jù)訂單需求購(gòu)進(jìn)、生產(chǎn)和銷售，無(wú)存貨短缺或剩余。但實(shí)際上，由于各種因素，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)存貨短缺或剩余，以致造成存貨的積壓，企業(yè)需要做的是盡可能的降低庫(kù)存，減少積壓。

二、MTO企業(yè)存貨控制管理存在的問(wèn)題

MTO企業(yè)中，以下幾個(gè)因素造成了存貨積壓，也應(yīng)是企業(yè)存貨成本控制的主要對(duì)象。

（一）設(shè)計(jì)選用風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)存貨管理中，設(shè)計(jì)是源頭，是企業(yè)存貨成本控制的起點(diǎn)，設(shè)計(jì)選用直接決定存貨購(gòu)進(jìn)的數(shù)量，設(shè)計(jì)選料的精度不高，甚至對(duì)于成熟產(chǎn)品，設(shè)計(jì)初估的準(zhǔn)確性仍不能有效控制，直接導(dǎo)致存貨購(gòu)入數(shù)量多，形成積壓。

（二）人為管理風(fēng)險(xiǎn)

存貨采購(gòu)計(jì)劃的下達(dá)主要依據(jù)設(shè)計(jì)用料數(shù)量、現(xiàn)有庫(kù)存、已有的訂單資源以及項(xiàng)目排產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行，由于人工管理在各個(gè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率無(wú)法達(dá)到理想的效果，人為管理的客觀缺陷，是造成存貨積壓的重要原因。

（三）項(xiàng)目變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)

MTO企業(yè)項(xiàng)目變動(dòng)的情況不可避免，項(xiàng)目暫緩、暫停、變更的現(xiàn)象常有發(fā)生，項(xiàng)目發(fā)生變動(dòng)，企業(yè)的存貨不能按照計(jì)劃進(jìn)行流轉(zhuǎn)，造成積壓。

（四）積壓存貨管理風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于MTO企業(yè)，剩余存貨后往往不能進(jìn)行及時(shí)的利用，最理想的情況是在新的訂單中進(jìn)行選用，然后進(jìn)入流轉(zhuǎn)，如果后續(xù)訂單沒(méi)有選用，存貨會(huì)長(zhǎng)期積壓。特別是對(duì)于專用材料，存貨積存后進(jìn)行再利用的可能性較低。存貨一旦形成積壓，后續(xù)的流轉(zhuǎn)效率低，將長(zhǎng)期占用企業(yè)的資金、倉(cāng)儲(chǔ)資源并形成減值損失，產(chǎn)生很高的存貨管理成本。

（五）管理激勵(lì)與考核弱化風(fēng)險(xiǎn)

一方面，存貨積壓的問(wèn)題不被足夠的重視；另一方面，更為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，即使企業(yè)對(duì)存貨積壓的問(wèn)題表現(xiàn)出重視的態(tài)度，但由于對(duì)管理效果缺乏合理的評(píng)價(jià)以及有效的激勵(lì)和考核，企業(yè)存貨積壓的問(wèn)題仍不會(huì)得到有效的解決。

（六）管理層對(duì)會(huì)計(jì)盈利以及監(jiān)管層負(fù)面評(píng)價(jià)的擔(dān)憂，對(duì)積壓存貨管理造成障礙

對(duì)于存在會(huì)計(jì)盈利壓力的企業(yè)，存貨積壓往往是凸顯的問(wèn)題，積壓存貨的處置或者再利用往往會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的損失，當(dāng)損失高于會(huì)計(jì)確認(rèn)的減值損失時(shí)，會(huì)減少企業(yè)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)，引起管理層的擔(dān)憂；另一方面，積壓存貨的處置往往造成企業(yè)實(shí)際的資產(chǎn)損失，引起監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)注和追責(zé)，這些都成為積壓存貨管理的障礙。

三、A公司構(gòu)建存貨控制體系的做法

A公司是一家國(guó)內(nèi)大型的裝備制造企業(yè)，屬于典型的MTO企業(yè)，公司針對(duì)近年庫(kù)存高企，存貨周轉(zhuǎn)水平較低的狀況，設(shè)計(jì)了存貨控制管理流程，構(gòu)建了存貨控制管理體系，取得了較好的管理效果。

（一）界定存貨控制的管理對(duì)象

經(jīng)過(guò)探索，公司對(duì)存貨管理的對(duì)象作出定義，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。公司對(duì)積壓存貨的界定為：庫(kù)存時(shí)間超過(guò)規(guī)定時(shí)長(zhǎng)的存貨。按照庫(kù)存時(shí)間長(zhǎng)短和類別，存貨分為短期積壓存貨和長(zhǎng)期積壓存貨兩類。

（二）構(gòu)筑存貨前端控制，預(yù)防存貨積壓

（1）準(zhǔn)確計(jì)劃。公司建立以產(chǎn)品計(jì)劃為核心，材料準(zhǔn)備計(jì)劃、技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃管理模式；明確各類計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的定義，完善計(jì)劃的期量標(biāo)準(zhǔn)，合理確定物資交貨時(shí)間。

（2）逐步確認(rèn)。公司根據(jù)產(chǎn)品交貨順序劃分為若干個(gè)交貨批次，在每個(gè)交貨批次材料采購(gòu)前、生產(chǎn)投料前，與業(yè)主進(jìn)行溝通確認(rèn)，獲取業(yè)主書(shū)面確認(rèn)信息。

（3）量化控制。建立材料庫(kù)存量化指標(biāo)，明確歸口責(zé)任，實(shí)行產(chǎn)品完工后評(píng)價(jià)。公司將材料庫(kù)存指標(biāo)分解為材料初估與實(shí)際使用、計(jì)劃采購(gòu)與實(shí)際需求、計(jì)劃采購(gòu)與實(shí)際到貨、材料利用系數(shù)等，并建立各自的量化指標(biāo)，分別由公司設(shè)計(jì)部門、項(xiàng)目部門、采購(gòu)部門、工藝部門歸口負(fù)責(zé)，對(duì)于未達(dá)到量化指標(biāo)的，公司實(shí)施考核。

（三）建立業(yè)務(wù)變動(dòng)應(yīng)變機(jī)制，控制存貨積壓

1、合同變更的管理

（1）公司在收到客戶提供的有關(guān)合同暫停信息后，立即評(píng)估并在2個(gè)工作日內(nèi)將合同暫停情況通知到涉及該合同執(zhí)行的所有部門和擴(kuò)散廠家，于5個(gè)工作日內(nèi)清理合同執(zhí)行情況，相關(guān)方及時(shí)采取措施防止存貨積壓風(fēng)險(xiǎn)。

（2）對(duì)于長(zhǎng)期暫停的訂單，公司與業(yè)主就已采購(gòu)材料和產(chǎn)成品處置方案簽訂變更協(xié)議，明確已采購(gòu)材料和產(chǎn)成品數(shù)量、金額，合同預(yù)計(jì)暫停時(shí)間、保管期限、長(zhǎng)期暫停損失責(zé)任承擔(dān)方式等問(wèn)題，以便轉(zhuǎn)移和降低合同暫停風(fēng)險(xiǎn)。

2、產(chǎn)品計(jì)劃變更的管理

（1）當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃調(diào)整時(shí)，材料采購(gòu)計(jì)劃等同步調(diào)整。對(duì)于相關(guān)部件出產(chǎn)計(jì)劃推遲3個(gè)月以上時(shí)，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后進(jìn)行調(diào)整，公司同時(shí)評(píng)估相關(guān)原材料的采購(gòu)交貨期是否需要推遲，并評(píng)估已采購(gòu)入庫(kù)的相關(guān)原材料是否需要相應(yīng)調(diào)整使用方案，避免造成原材料積壓。

（2）公司項(xiàng)目部門、采購(gòu)部門、物管部門實(shí)施信息互通，項(xiàng)目調(diào)整時(shí)，采購(gòu)執(zhí)行以及庫(kù)存信息實(shí)時(shí)反饋，采購(gòu)計(jì)劃對(duì)應(yīng)調(diào)整，及時(shí)控制存貨流轉(zhuǎn)。

3、加強(qiáng)積壓存貨利用流轉(zhuǎn)，減少存貨積壓

（1）建立積壓存貨管理組織體系。公司針對(duì)不同時(shí)段的積壓存貨，分別對(duì)短期、長(zhǎng)期積壓存貨進(jìn)行歸口管理，成立專項(xiàng)工作組，分別對(duì)各類積壓存貨進(jìn)行專項(xiàng)管理。

（2）建立積壓存貨利用管理流程。對(duì)于積壓存貨，公司對(duì)管理流程進(jìn)行了梳理和規(guī)范，形成了如下基本的管理流程，保證積壓存貨的有效利用和處置：（見(jiàn)表1）

（3）例會(huì)制度和定期分析報(bào)告。公司對(duì)長(zhǎng)期積壓存貨的利用管理實(shí)施周例會(huì)管理制度，例會(huì)由公司積壓存貨領(lǐng)導(dǎo)小組成員以及專項(xiàng)管理小組成員對(duì)公司積壓存貨的管理利用情況進(jìn)行討論，針對(duì)具體的問(wèn)題制定應(yīng)對(duì)措施。同時(shí)，由各分歸口部門對(duì)短期、長(zhǎng)期積壓存貨的管理狀況定期分析，形成正式報(bào)告，及時(shí)跟進(jìn)積壓存貨的利用管理狀況。

（4）通過(guò)降本增效專項(xiàng)推進(jìn)。公司下達(dá)積壓存貨利用目標(biāo)值，并與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽訂“責(zé)任書(shū)”，對(duì)于完成利用目標(biāo)的予以獎(jiǎng)勵(lì)，反之，予以考核，保證積壓存貨利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4、推進(jìn)存貨控制管理的信息化建設(shè)

公司著手推進(jìn)建立項(xiàng)目計(jì)劃一體化的信息系統(tǒng)，以計(jì)劃準(zhǔn)確保證存貨受控。通過(guò)該系統(tǒng)，以項(xiàng)目需求計(jì)劃（訂單履行計(jì)劃）為出發(fā)點(diǎn)，建設(shè)技術(shù)準(zhǔn)備計(jì)劃、材料采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃和部件報(bào)交發(fā)運(yùn)計(jì)劃的一體化信息系統(tǒng)。

5、對(duì)存貨管理進(jìn)行專項(xiàng)考核

公司制定了庫(kù)存4個(gè)月以上物資績(jī)效考核制度以及長(zhǎng)期積壓物資考核細(xì)則，對(duì)積壓存貨進(jìn)行專項(xiàng)考核。

6、做好資產(chǎn)處置的報(bào)告審批和備案工作

對(duì)涉及減值處置的存貨，公司制定了資產(chǎn)損失管理制度，按照處置金額，分別向上級(jí)企業(yè)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)報(bào)告以及備案處置損失事項(xiàng)，保證處置合法合規(guī)。

通過(guò)對(duì)存貨控制進(jìn)行專項(xiàng)管理，A公司的存貨余額逐年下降，存貨周轉(zhuǎn)水平得到有效改善。

四、企業(yè)存貨控制的現(xiàn)實(shí)意義

（1）釋放存貨資金占用，降低經(jīng)營(yíng)成本。存貨成本控制將有效釋放存貨資金占用，降低資金成本，同時(shí)，也將減少企業(yè)的物流倉(cāng)儲(chǔ)成本，降低資產(chǎn)損耗風(fēng)險(xiǎn)。

（2）提升精細(xì)化管理水平，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。存貨成本控制MTO企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，企業(yè)對(duì)存貨成本的有效控制，也必將帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理向精細(xì)化和科學(xué)化邁進(jìn)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

五、結(jié)論

MTO企業(yè)要做好存貨控制管理，必須從前端預(yù)防、過(guò)程監(jiān)控、后端處理的各個(gè)環(huán)節(jié)統(tǒng)一著手，努力做到各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)運(yùn)行。同時(shí)，積極推進(jìn)信息化建設(shè)，保證存貨控制管理的全面、準(zhǔn)確、高效。