對完善創新油公司管理體制運行機制的思考

石巖

摘 要 從頂層設計入手，深入推進油公司管理體制建設；從經營管理入手，深入推進油公司運行機制建設；從績效考核入手，深入推進油公司激勵體系建設。

關鍵詞 經營管理 管理體制 運行機制 油公司

作為油田企業特別是勘探開發展企業要堅持市場化改革方向，全面深化體制機制重建、市場體系搭建、新型采油管理區構建，圍繞建成扁平化管理、專業化服務、市場化運營的油公司，持續優化崗位設置，創新勞動組織形式，用最少的人創造最大效益，充分釋放油公司改革紅利，促進油田企業提質增效轉型發展。

1從頂層設計入手，深入推進油公司管理體制建設

1.1優化頂層設計

要整體設計、重點突破、穩妥推進、務求實效的原則，革新組織機構、理順管理流程、明晰各級職責、突出核心業務、優化資源配置、配套管理機制，壓減管理層級，構建責、權、利高度統一的“油公司—采油管理區”兩級管理架構。合理調整二級機關、剝離重組專業化隊伍、扁平化建設采油管理區，配套建立起精干高效的油氣核心業務運營機制，實現機構壓減、人員精簡、機構扁平，行政管理鏈條縮短，提高勞動生產率。要按照核心業務更加突出，人均油氣當量、勞動生產率提升，顯現油公司建設效果。要剝離管理區生產輔助和生活后勤業務，推進專業化整合、區域化融合，推進固定注汽、物資配送、老年管理、巡邏護衛等業務剝離，確保剝離重組全部到位，生產專業化，服務保障能力增強。

1.2推進新型采油管理區建設

要深化變革，做實新型管理區建設。要堅持做優做精主業、做實做強機關、做細做專班站，在現行的“采油管理區—專業化班站”管理體制基礎上，徹底剝離輔助業務，厘清管理界面，調整管理職能，打造“生產輔助一體化的生產管理與指揮中心、科研生產一體化的技術分析與技術決策中心、機關基層一體化的經營預算與決策優化中心、黨建思想政治工作保障與服務中心”，建立新型采油管理區組織架構。要瘦身健體，做優做精主業，在管理區剝離巡邏護礦、后勤服務、物資配送和老年管理等業務，移交二級層面實施專業化管理；要剝離注汽、注聚和維修業務至專業化管理隊伍，使管理區僅保留油藏管理和注采管理兩項核心業務，進一步提升油藏經營能力。要理順職能，做實做強機關，將基層班站的生產運行管理與技術職能上移，做強生產指揮中心、做細經營管理室、做精技術管理室、做優綜合管理室，打造職能清晰、運行高效的管理型、技術型、服務型機關。要通過信息化提升、新型管理區建設，精干注采主業、剝離輔助業務、理順管理流程、優化崗位配置，大幅度提高勞動生產率，促進管理區油藏經營能力、技術管理水平大提升，各項技術管理指標持續提升。

1.3加強專業化隊伍建設

要在做好油公司改革“規定動作”的同時，因地制宜、結合實際開展好“自選動作”，按照專業優勢更加突出，形成大維修、大護衛、大配送、大后勤的管理格局。要由“各自為戰”到“集約化管理”，實現維修特殊工種、技術和設備的重組優化，提高平均維修時效，提高設備利用率。巡邏護衛業務堅持全覆蓋、聯防聯治，變“單兵治理”為“區域聯合”，有效降低巡護勞動強度、油區發案率和社會治安滿意率。要通過開展“集中儲備、區域設庫，代存代管、現場配送”，將物資直接送達生產現場，代替需求方完成“最后一公里”配送任務，打造了具有油公司特色的即時物流圈。要通過專業化整合，進一步釋放油公司體制改革活力。

2從經營管理入手，深入推進油公司運行機制建設

2.1做實采油管理區建設

要立足于打基礎、抓發展，合理放權、抓大放小，在厘清職能定位、落實油藏經營管理責任上下功夫，做實各層級責任主體，形成以油藏經營為核心的管理體系。堅持預算下沉、節點前移，做實經營責任主體。將預算費用下切各單位，三級單位按實際自主優化調整，做實了三級主體地位；下放機關部分費用管理控制職能，前移計劃申請、合同發起等節點，三級單位發起、參與合同談判，增強各單位自主經營、自我發展意識，進一步做實經營責任主體。要通過組建地質工藝項目組，做實油藏經營主體地位，實施技術、管理資源整合，借助地質所、工藝所科技力量，管理區真正主導本區重大開發業務，由管理區、地質所、工藝所、作業大隊聯合決策轉變為管理區自主決策，通過“借腦”、提升管理區的油藏經營核心業務決策水平、決策能力和決策效率。堅持合理放權、抓大放小。本著管理區能做的、公司不做的原則，將公司內外部市場隊伍的選擇權、應急物資的采購權、地面工程評價考核權等權力不同程度的向管理區轉移，做實管理區經營自主權。

2.2加強專業化、市場化運作

完善深化內部市場，內部活力持續釋放。要圍繞構建中石化、油田、公司 “三位一體”價格體系，實現業務全覆蓋、一切按“市場”說話。要構建以質量為核心、雙贏為導向的市場運行機制。在觀念引導、市場運行、體系構建等方面要轉觀念、轉方式，對作業、維修等工程類生產保障隊伍，通過完善配套運行辦法和質量評價標準，構建“優質優價、風險結算”體系，突出施工質量對勞務收入的貢獻。要突出服務競爭力，打破觀念束縛構建優質服務，從服務滿意、協作配合、提速提效、提質增效等方面細化優質服務內容，建立隊伍服務條款的優質服務承諾考核體系，完善甲乙方之間監督、評價、考核的激勵約束機制，提高甲乙方市場意識。

3從績效考核入手，深入推進油公司激勵體系建設

要全面貫徹落實油田“1+2+2”考核體系，打破人均獎勵觀念，取消人均獎勵核算辦法，建立以效益考核為核心的掙獎金考核體系。要增大“活”的部分，績效工資結構調整為產量績效工資、效益績效工資，靠產量、效益掙獎金；要建立績效工資賬戶，實行以豐補欠或預借政策，確保考核兌現相對平穩；要重塑考核指標體系，保留關鍵質量控制指標，基礎管理靠自主優化管理提升。建立管理協同、責任一體、利益共享的考核激勵政策，打造管理共同體、責任共同體、利益共同體。經營管理者要與員工收入掛鉤浮動，機關部門及直屬單位的經營業績與公司所屬各單位經營業績掛鉤考核，促進“對上負責、對下負責、橫向協同”。要通過實施新的績效考核政策，將崗位創效落到實處，引導每名員工創造價值。要通過開展“練絕活、創品牌”和“崗位明星”評選，舉辦創新創效創優論壇，激勵員工對標追標、人人轉創。