共享模式下的財會人才培養探討

徐春雨

摘要：財務共享逐漸成為未來大型企業集團財務轉型的必然選擇，從現財務共享的運營狀況出發，共享中心并非完美無缺，會面臨各種各樣的風險因素，如人力資源、信息系統、價值量化等。“以人為本”，人力必然是一個企業最重要的資源之一，在共享模式下，存在員工工作領域受限、任務枯燥、業財分離等問題，人員流動性較大，甚至在崗員工也出現了消極怠工的現象，阻礙財務共享服務的繼續建設和發展。因此，探討共享模式下的財務人員轉型，共享財務面臨的問題，并針對性地提出解決問題的措施，以提升員工的積極性和主動性，對提高共享中心的綜合競爭力具有指導意義。

關鍵詞：財務共享；人才培養；共享財務

共享服務源于20世紀80年代，目前世界500強的公司大多都實現了不同程度的共享，最初“共享”是信息技術專業領域的術語，而后開始作為再造流程、整合資源、業務分類的一種創新模式廣泛運用于企業生產和支持活動中，如財務會計、人力資源、信息技術、市場營銷、風險管理等。在會計方面的應用形成了財務共享的雛形，隨著財務共享運營越來越成熟，在運營中暴露出了人才培養的問題，那么，大型企業集團如何解決這項問題，需要做出哪些方面的努力來吸引高素質會計人才，是需要深入思考的。

一、財務共享模式及財會人才細分

財務共享即通過將大型集團企業的分散的、日常性的低附加值業務進行拆分，集中整合到財務共享中心，通過信息系統批量完成重復項的任務，從而實現標準化、節約化、精準化，促使各共享單位更專注于財務分析、財務規劃、財務預測等管理會計領域，能夠有效降低企業成本、加強管控，實現價值。財務共享模式一般有兩個維度的目標，首先，以提高質量和效率、降低成本為導向，以核算為主要切入點，表現為標準化流程、專門化分工、靈活化結構三個特點；其次，財務共享服務不再是可有可無的報銷和報表工作，而是包括財務管控、成本控制、業務支撐和戰略咨詢等功能，形成了架構設計、技術流程、績效考評、人員管理等完整的ERP系統。

財務共享模式的建立對傳統財務人員的工作范圍進行了細化，提出戰略財務、業務財務和共享財務的合理分工，明確了分工合作關系。主要有以下幾方面：

（一）對業務財務的影響

共享前業務財務工作的服務對象是本企業，工作大部分局限在會計核算范圍內，很可能導致財務沒有精力和時間參與企業業務，導致報表數字不準確，同時由于缺少合理的數據支持，管理層在制定相關決策時可能會偏離企業實際情況，悖于企業的戰略目標。

共享后，針對業務財務，由于從大量的同質性勞動中脫離出來，工作重心轉移到政策研究、資源規劃、資金運籌和風險防控等方面，同時，也可以深入業務領域，對企業整個產品線的每個環節進行總體把控，及時發現亟待改善的控制點，有利于業務和財務兩個領域的協同發展。

（二）對戰略財務的影響

戰略財務主要集中于學歷較高、專業知識和實務經驗豐富，對企業的預算、績效、資本等方面能提出專業意見的財務管理人員，是集團層面的戰略支持者和智囊團，一般包括集團和共享單位的總會、總經濟師、總稅務師，及集團財務部門負責人等。其工作方向主要是財務決策，如架構的設計和體系的維護、投融資分析管理、人際關系管理等，該崗位也是業務財務和共享財務未來發展的方向。

（三）對共享財務的影響

共享財務的定位主要是服務和管控，一方面，服務對象為集團旗下共享的所有子公司和項目公司，以收費的方式，接管各公司部分財務職責，主要是負責會計核算、月結年結報表、資金結算等，目前國內成熟的共享中心有些會對外提供咨詢服務；另一方面，共享中心的管控職能體現在會計業務處理時，對共享單位暴露出的各項問題提出整改措施，并跟蹤后續處理，做到以小見大，以點及面，從宏觀角度提出優化建議，促進共享單位流程合規、業務合法、方法合理，從根源和實質上規避外部風險。

二、共享模式下的財會人才培養問題

雖然大部分企業集團對共享中心的職能定位為服務和管控，但從現實運行狀況來看，服務的效能大于管控的效能，導致共享財務的工作模式更多偏重于核算業務和對報銷員工的服務咨詢業務，存在以下問題：

（一）工作枯燥，機械化操作多

由于共享模式是建立在標準化、精細化、程序化的系統流程上，核算業務大多可以通過系統去管控風險，導致共享財務人工判斷量小，只需重復的簡單業務操作，便可以完成。

（二）業務量大，專業發揮余地小

共享單位眾多，業務量較大，如果人員需求測算模型不合理或者不準確，導致人員需求跟不上工作量的變動，將導致現有會計人員長時間加班，身心疲憊。同時，在處理大量業務的同時，可能缺乏精力去思考發現問題后的增值建議，使得較高素質的財務人員無的放矢。

（三）績效考核加重員工壓力

共享中心績效模型設計是隨著共享運營逐步改進和完善的，如果績效評估體系無法行之有效，薪酬激勵低，與其他外部企業相比缺乏競爭性，則會導致員工工作缺少激情，人員效率低。

（四）跨地域管理難度加大

隨著財務共享中心在國內越來越普及，其發展架構大多朝著總部和分中心的模式建立，即總部財務共享中心的基礎上，根據主營業務的分布地點及政治、經濟、文化的差異，共享中心會在人工成本可控的地區設立分中心，如海外分中心，以達到更好地服務及降低人工成本的目的，但同時也提升了總部對分中心財務人員的管理難度，可能無法及時地了解員工的思想動態，導致員工得不到積極有效的回應，容易滋生領導不關心員工的心理。

（五）職業發展受限，服務態度惡化

由于日常工作是脫離業務線的，會被認為是低素質員工，如果沒有良好的職業晉升渠道，員工會深感前途渺茫，缺乏工作積極性，不思進取，導致在服務各個報銷人員時降低了服務的品質。同時，共享中心一般在集團總部與財務部平行建立，總部普遍存在的“金飯碗”作風也會影響共享財務的服務態度，表現出了雖共享但不服務的問題。

綜上存在的這些問題，導致了共享中心運營過程中，共享財務的離職率高，流動性大，這也造成了工作交接不暢的問題，影響了共享的效率和質量，為中心的進一步發展造成嚴重不良的影響，如果形成惡性循環，后果將非常嚴重，可能導致共享失敗。

三、共享模式下的財會人才培養的建議措施

（一）加強員工培訓，構建良好的學習氛圍

共享中心應定期組織各種培訓，培訓主要三類：業務培訓，財務技能培訓，語言類培訓。業務培訓立足于服務的各個共享單位，主要對該單位的主營業務、盈利模式、生產經營等業務線進行了解，有利于財務和業務的緊密結合；財務技能培訓包括了報表、記賬、資金、風險各個方面，如會計準則的變動和影響，新上線系統投產的注意事項，核算的同質點和差異點等等，主要為了提高會計人員的專業性；語言類培訓主要針對大型企業集團涉及外幣交易的情況，如海外子公司共享后，簽訂的合同、報銷的發票、表單字段等都會涉及到小語種，為了能順利處理相關業務，達到與國外公司流暢溝通的能力，語言培訓至關重要。

如上三類培訓，為了達到良好的培訓效果，需要及時留存及分享培訓內容，例如建立共享中心知識庫，共享培訓材料和操作手冊，方便員工及時查閱。同時，為了強化培訓效果，針對關鍵培訓，應實施考試模式，并將結果作為季度考核的一項指標。

以本人所在的共享中心為例，為了營造良好的學習氛圍，中心牽頭舉辦了財務共享中心技能比武大賽，題目類型豐富多樣，包含了視頻題、搶答題、自由陳述題等，題目內容主要來源于操作手冊和會計教材，該比賽極大地調動了員工的參與積極性，加強了對各項知識點的溫故知新。

（二）深化交流，提供“走出去”的機會

共享中心在標準化流程的基礎上，統一了各單位的操作模式，會造成員工不了解業務實質，只是表面記賬。所以，應加強共享財務與共享單位的交流，定期組織中心相關人員去各個公司調研和交流，學習業務模式，搜集各單位意見，及時了解員工的需求，避免業財分離。

部門應建立并完善外派人員制度，根據實際業務需要，對主業及共享問題較多的公司派駐人員，長期駐場工作，使共享中心能夠與海外項目人員實現互動和協同發展。通過派駐人員建立了鏈接渠道，一方面可以合理配置資源、充分發揮總部的支持和服務作用，另一方面也加強了對共享單位財務部對接人員的管理，方便及時溝通，規避信息不對稱風險。

（三）建立健全“輪崗”制度，鼓勵員工多線發展

輪崗包括內部輪崗和外部輪崗。共享中心一般下設會計處、核算處、資金處、質保處、綜合業務處、運營支持處等。內部輪崗是在處內不同模塊環節的輪崗，以核算處為例，可分為幾大業務模塊，差旅業務、無合同支付、合同支付、其他業務流程等，鼓勵員工在每個模塊鍛煉，一般以3個月-半年為期，在某模塊熟悉了業務操作后輪到下一模塊，實現全面掌握核算業務。外部輪崗是指在非同一處室下的輪崗，通過在不同處的工作對整體重心運營會有更全面、更深刻的理解。

領導應為員工輪崗提供優先的便利條件，對于有輪崗意向的員工，在考慮實際人員緊缺的情況下，盡量達到90%以上員工輪崗率，使會計人員能夠接觸到除了財務的其他方面，如信息管理、系統建設、外部溝通、模型測算等多方面。

（四）完善績效評價指標，建設合理的薪酬體系

關鍵績效指標的設定和考核必須符合中心的定位，對KPI的結果出現異常的情況要進行及時的調查分析，發現偏離的原因，是否是指標設計不合理，并根據項目的需求來增加減少或調整指標。目前大多KPI，從會計核算的效率和質量，月報的準確性和及時性，共享單位滿意度，紅線問題的發現及整改，審計問題的數量等來入手，來設置符合本單位、本部門、本處室的關鍵指標。

在績效評定的基礎上，薪酬體系應定量并定性。績效工資應包括固定績效獎金和可變績效獎金，對于常駐人員，還應提供駐外補貼。薪酬要充分體現個人業績，多勞多得，少勞少得，加強月度績效、季度績效、年度績效的激勵性。

（五）設置專項獎，完善物質獎勵機制

在日常工作中，對于共享財務主動參與、積極反饋、業務量較高的員工應設置專項獎勵，如“質量之星”，價值貢獻獎，系統優化獎，增值建議獎等，并采取公示的方式營造公平公正的激勵，并給予相應的貨幣或非貨幣性獎勵，從員工的角度出發，體現優秀員工的風采，這樣使得員工能夠感到得到了領導的肯定和組織的認同，會激發員工的榮譽感、歸宿感、凝聚力，同時，對其他員工而言，也樹立了學習的榜樣。

（六）加強人文關懷，完善精神激勵機制

集團及部門應及時搜集員工思想動態，如果各級管理人員能夠發自內心來關懷，通過科學系統的人文過程的塑造，那么一定能使在財務共享服務中心工作的員工感覺到被尊重和認同，產生了歸屬感，并降低了員工的流動性，比如舉辦拓展、工會活動、黨團活動，其主題要宣傳符合企業文化核心價值觀，促進員工良好工作風貌形成。在實際業務中，通過系統優化要形成一套完整的、標準化、及時更新的手冊，使得員工能從繁重的業務操作中解脫出來，及時遏制厭倦和懈怠的負面工作情緒。一旦人文關懷得到有效地實施，則會取得非常積極的效果。

綜上，財務共享中心作為一種創新的管理模式，能夠提高企業整體的效率、降低財務成本，但是，想要進一步推廣并深化共享，必須重視人力方面的問題，加強對員工的關注，增加激勵措施，為員工提供良好的職業發展渠道，從而提高員工工作積極性，助力企業全面推進業務，實現戰略目標。

參考文獻：

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