銀行業成本精細化管理探討

李萍

摘要：隨著利率市場化、同業競爭加劇，銀行業“躺著掙錢”的政策紅利已經消失。為進一步提高價值創造能力，實現轉型，提高管理效能，銀行業除了加快業務轉型發展，千方百計地“開源”外，另一個重要途徑就是想方設法地“節流”。通過成本管理實現價值創造，在成本管理上取得競爭優勢。

關鍵詞：銀行業；成本；精細化；探討

目前，降低管理成本成為各個銀行的選擇。針對銀行業獨特的成本支出特點，筆者認為，可通過以下途徑實現有效“節流”。

一、控制銀行運鈔成本支出

為了降低風險，提高銀行業務風險防范能力，銀行鈔幣押運業務基本實行外包模式。銀行運鈔外包的主要特點是押運業務高度壟斷，缺乏市場競爭，守押成本居高不下。近年來，銀行業積極探索守押成本下降措施。一是轉變觀念，明確目標。轉變鈔幣運送費只漲難壓的固有理念，研究制定切實可行的管控措施，推進守押外包業務的精細化管理。二是積極推動政府和市場，成立新的金融保安押運公司，打破市場壟斷。如2015年底，在廣東省政府高度關注下，廣東安達公司正式成立，成為廣州地區第二家有武裝押運資質的金融保安押運公司，廣州地區押運市場的壟斷經營狀態由此徹底打破。三是梳理業務，細化業務需求。如整合內部需求，優化押運線路，減少運鈔車數量；與同業積極溝通，與其他銀行的尾箱整合運送；在業務量縮減的情況下，調整營業網點周末營業時間，減少網點押運次數。四是合理控制現金備付率水平，適當降低網點日間配送頻率。如網點次日如有現金需求，可在當天下午向金庫預約，由金庫打包，次日隨早晨尾箱運鈔車配送至網點，減少網點日間配送工作量。五是附行自助設備加鈔由集中維護調整為分散維護，采用分行集中供鈔、網點自行清機加鈔。

二、控制營業用房租賃成本

營業網點租賃成本是銀行成本開支中的重要項目。銀行網點租賃的主要特點是銀行信譽好，租賃期穩定，出租方非常樂意將房產出租給銀行，但較同類出租價格偏高。為有效控制營業用房成本，可從以下幾方面入手。一是做好營業網點規劃，撤并優化網點布局，對于租賃費較高、業務量上升空間不大的營業網點和自助銀行，下達調整計劃，進行結構調整。二是進行實地考察，調研周邊租賃市場，收集真實市場信息，認真進行對比，有理有據地與出租方進行租金談判。三是大膽引入第三方，告知出租方擬另擬新址，給出租方造成壓力，增加在談判中“討價還價”籌碼。四是梳理網點租賃合同，對經濟下行影響較大地區，在網點租約未到期情況下，主動與業主進行房租重談重簽，壓單價或壓遞增條約。五是加大續租網點的租金談判能力，爭取新簽約合同租金不漲，且不得高于現行市場價格。

三、加強外包項目管理

所謂銀行業務外包是指在成本合理、風險可控、作業標準明確、責任清晰的基礎上，將與銀行業經營活動相關的非核心的業務事項，委托給銀行業以外的服務供應商進行處理的行為。可通過以下途徑降低外包支出。一是由總行統一制定外包目錄，在全行范圍內適用，并結合管理需要動態調整，并上收外包業務審批權限，外包目錄外的事項原則上不得外包。二是在項目實施前進行投入產出分析和立項審批，從嚴審查外包項目的財務預算和成本效益情況。外包事務要進行必要性和可行性的充分論證，將占用工作量不大、員工可以兼職完成的事項不再安排外包。三是有效整合外包需求，對于存量的外包事項，統一整合不同部門和不同分行的需求，對同質同類外包事項指定牽頭部門，統籌協調相關事項，提高采購層級和采購事項的集中度，并嚴格執行采購限額標準。四是要避免“重審批、輕管控”的問題出現。要認真執行合同約定，認真做好監督、核實和驗收工作，嚴格按照工作量、服務質量結算費用；要做好外包項目后續評價，及時發現問題并持續改進，實現精細化管理的良性循環。

四、加強閑置資產管理

由于歷史原因，在業務規模擴張時期，銀行業購置了大量房產和設備，目前很多形成閑置。按照銀行業內部績效考核辦法，閑置資產占用經濟資本較高，減少了價值創造，應對閑置資產進行處置消化，減少無效資金占用。一是搭建閑置設備共享信息平臺，實現全行閑置設備信息共享，加大機構間的調劑使用，提高設備使用效率。二是長期閑置固定資產要盡快壓縮處置。如：對于整體閑置、位置較好的房產，首先用于置換；對于位置不好，且無法用于置換的房產，進行公開處置；對于部分閑置且出租后便于管理的房產，應該公開招租；對于處于安全考慮，不便于管理的房產，可以不出租，但應轉為自用，如作為培訓中心、食堂等，以提高利用率；對于縣支行辦公樓，可將營業辦公集中在一樓和二樓，三樓及以上樓層用于出租或用于檔案存儲等自用。三是備付資金和尾箱現金要合理控制，在途資金和長期應收款要盡快清理。

五、加強“營改增”后的納稅籌劃

2016年5月，金融行業正式實行“營

改增”，原來5%的營業稅率調整為6%的增值稅率，同時計稅方式也從營業稅的全額計稅調整改為增值稅的差額征稅，對銀行業經營管理和稅收管理水平提出了更高要求。只要樹立增值稅進項稅抵扣意識，注意增值稅專用發票的索取，營改增后節約成本就能實現。一是加強供應商管理。盡量選擇能夠開具增值稅專用發票的一般納稅人，對于確實無法出具專用發票的供應商，應在價格談判中有所考慮，計算價格平衡點。如：對能開具增值稅專用發票的供應商及交易方的報價，應比較產品或服務的不含稅價格；對不能開具增值稅專用發票的供應商及交易方的報價，應比較產品或服務的含稅價格。二是增值稅進項應抵盡抵。各項支出要盡可能取得專票，并對取得的增值稅專用發票及時進行認證，最大限度獲得抵扣稅額。三是關注業務合同的簽訂。“營改增”后簽訂業務合同時，需考慮增值稅的影響，主要考慮定價條款與發票條款。增值稅是價外稅，以不含增值稅的銷售額為計稅基礎。在目前的商業實踐中，如合同未明確價款不含稅，一般情況下付款方傾向于將合同價款理解為含稅價。為避免雙方不同理解帶來爭議，應在與交易方簽訂合同時，明確合同價款是否包含增值稅。同時，在撰寫合同時，應綜合考慮交易對手的納稅人狀態（小規模納稅人還是增值稅一般納稅人）和業務的實操性來確認如何在合同中與客戶約定發票開票條款，即開具增值稅專用發票還是普通發票。

六、加大集中采購，多渠道引入競爭機制

集中采購具有服務戰略、保證供應、減低成本和價值創造的功能。通過計劃管理，優化評審辦法，改進采購流程，提高采購效益和效率，可有效緩解財務資源供需矛盾突出的問題，充分發揮集中采購節約成本的效果。一是可由總分行統一制定集中采購商品目錄，提高采購向上集中度，如將分散在二級分支機構的采購集中到一級分行或總行設立采購分中心，對大宗商品，如自動柜員機、營業網點裝修由總分行層面統一采購，充分發揮總分行層級的議價能力，更好發揮采購規模優勢，同時減少二級分支機構工作量，規范采購行為。二是整合不同部門、不同時期的同類采購計劃項目，如將設備購置和維保服務、零配件等項目合并采購，降低整體成本。三是嚴格控制使用單一來源和續約的采購方式，大力提倡競爭性談判。如確需采用單一來源、續約采購方式，需求（管理）部門要充分闡述供應商的不可替代性、項目延續性及不能進行競爭性談判的原因，以維護本行利益，降低采購成本。四是打破廠商壟斷，降低成本。如深入了解采購需求，突破產品授權、渠道和區域限制，打破授權壟斷，增強采購的競爭性。五是多渠道征集供應商，降低采購價格。按照“好中選優、優中選強”的原則，通過網上公開征集、銀行內部推薦、系統內和同業間信息共享、銀行主動邀請等方式，廣泛征集符合條件的供應商，確保候選商選擇的充分性和競爭性。

參考文獻：

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[2]韓宗英.商業銀行經營管理[M].清華大學出版社，2010，1.