如何加強集團企業預算管理之我見

周聰

摘要：國民經濟的高速發展為集團企業創造了有利的外部條件，同時也帶來了許多不可避免的挑戰。如何合理進行資產分配、提高資金管理效率、規避項目風險是每個集團企業都需要思考的問題，其中預算管理就是集團企業完善內部管理的重要手段。然而許多企業在進行預算管理時仍存在一些問題，致使預算發揮其應有的職能。文章從加強預算管理過程中出現的問題出發，給出了個人的建議，希望能給集團企業的經營管理提供參考。

關鍵詞：預算管理；問題；建議

一、集團企業預算管理過程中存在的問題

（一）預算管理認知界限模糊

在極具偶然因素的市場條件下，集團企業若想使盈利目標和實際情況相一致，就需要一定的規劃，也就是進行預算管理。合理進行預算管理可以控制產出方向和產出率，保證企業各項指標的不斷優化和提高，其重要性已被許多集團企業所認可。然而在實際操作時，預算管理并未完全進入集團企業的內部管理模塊中。這大多是企業對于預算管理的定位太過片面、認知界限相對模糊所造成的。

許多企業對于預算管理的范圍定義都有所不同，有的認為預算編制是預算管理的核心，在預算編制時進行嚴密的籌劃，而在執行時卻放緩步伐；有的集團認為預算管理重在后期實踐執行，預算編制不屬于預算管理部分；而有的企業則認為預算是一個統一的過程，預算編制或執行都屬于預算管理的一個步驟，這樣就致使許多合作企業沒有統一預算管理執行標準，在任務交接時存在許多問題。

（二）預算管理理論與實踐脫節

理論是實踐的基礎和前提。若不通過理論指導調整實踐步驟，會造成企業經營與戰略目標不符的情況；但若一味依賴理論內容而不結合實踐，則會出現“紙上談兵”的情況。許多企業管理者在進行預算管理時沒有將預算的內容上升到戰略高度，缺乏長遠眼光，給預算的執行增添了很多不確定成分。另外一些企業員工簡單將預算管理歸結為財務預算的管理，他們認為預算只是財務部門的任務，與自己無關，這樣缺乏全員參與的預算管理必定是不完整的，同時也給財務部門成員以很大的壓力，為預算管理人才的培養增添了阻力。另外由于預算管理前期投入大但回報較少的特點，一些企業管理者仍秉持著“利益優先”的傳統觀點，對預算管理不太重視或有所松懈，導致企業員工對預算管理的積極性不高，使得預算管理的實施效果可靠性不足。

（三）預算考核評價體系的作用不突出

作為一個獨立的內部管理手段，預算考核評價體系在前期篩選人才和后期預算執行監督都起到了巨大的作用。若預算考核評價體系運用得當，既能推動預算目標的執行，為集團企業增加收益，又能為以后的預算管理鋪路，使預算目標與市場實際更加契合。若考核評價體系執行力度不夠，那么就會使得預算管理與實際脫節，甚至成為擺設。可能使預算考核評價系統出現缺失的情況有很多。一方面，一些集團企業沒有統一的考核評價標準，致使預算編制不夠專業，沒有辦法規定統一的資金權限，給集團預算資金帶來風險。另一方面，一些企業沒有采取適當的考核方法。對于預算執行考核，要從經濟效果、效率、成本等方面出發，對各個項目統一檢查；對于人員考核，要從業績、工作效率與效果出發。許多集團企業正是沒有在不同的方面采取不同的措施，才使得考核評價系統逐漸僵化。

（四）缺乏科學的監督體系

預算編制只是集團企業進行預算管理的第一步，實施預算管理最關鍵的一步在于推行。只有過程實施合理，才能達到事半功倍的效果，發揮出預算管理手段的優越性。但在現實生活中，沒有合理的時間空間計劃，執行人員不盡職，預算內容難以取得良好成效的已并非個別現象。這些現象的癥結都在于缺乏合理的監督體系。許多企業對監督的定義僅僅為防止企業高層腐敗現象，而沒有更加深入的進行管理監督，沒有在推行預算管理時落實責任在人的基本原則，實施過程中易出現紕漏互相推諉，辦事不力未能進行追責，資金管理過度集權等問題，這些問題是企業經營不善甚至模式僵化的根源。如何制定一個完善的監督體系，是當前集團企業進行全面預算的當務之急。

二、對于加強集體企業預算管理的建議

（一）樹立正確的預算管理觀念

一方面，企業管理者應熟練掌握預算管理基本知識，從預算出發點開始，結合集團存在的問題，做好預算編制、預算執行、預算后續處理等工作，使預算的發展有可持續性，而非“一次性”管理。同時要了解自己企業本身的重心。只有知道工作的重點是產品制造、加工還是銷售，才能更好地進行資源配置。另一方面，集團應定期對員工進行基本知識的培訓，這樣不僅可以增進員工對預算管理的了解，而且可以號召更多職員參與預算管理。即企業高層樹立正確的預算管理觀，夯實預算編制基礎，帶動各部門人員參與預算，為后面預算執行提供理論依據。從而呈現出自上而下積極參與企業內部管理的局面。

（二）以理論做基礎建立預算管理模式

預算管理實施前期需要投入較大，但在全面預算系統構建完成后其優勢就體現出來了。因此企業管理人員要鼓勵全員參與預算，發揮各員工的創意，使得預算內容多元化，用堅實的理論基礎構建合適的管理體系，并加強預算的執行度。全面預算體現了財務管理的整體觀，因此，預算在編制時便要考慮多方不確定性因素，制定多組計劃，資金管理中盡量多出一些預算，為一些特殊情況做準備，并在初期對各方面資金投入與回報進行對比，必要時舍棄一些多投資少回報的項目。同時，資產預算不僅體現在可流動資金，在不可流動的資產上如產品、原料也要進行規劃。其次是推動預算執行，在預算出臺后要選出一些人員跟進預算實施，避免全面預算成為擺設的情況出現。全面預算應具有一定的靈活性，即在執行時不能生搬硬套理論知識，強行執行不合理的內容，而是可以根據實際情況進行調整，但調整不能太過隨意。總之，要保證全面預算有一個度，既要靈活執行又要科學嚴肅。

（三）建立預算執行考核評價指標體系

預算考核評價體系應根據集團企業審計標準的實際情況而確立。其大體上從評價指標、評價標準、評價方法三個角度出發。一方面，集團企業應根據計劃、人才培養目標、銷售業務等具體情況構建考核評價的一體化指標，運用統計學知識對企業經濟活動質量進行評估。另一方面，根據外部環境如政策變化或市場環境等構建統一的衡量標準，對預算人員或是預算內容用相同的標準進行評價，確保評價信息準確可靠。另外，集團企業應運用抽查、定期測驗等方法對各參與預算人員進行評價考核，獎優罰劣，將預算任務落到實處。

（四）完善預算管理的監督機制

為更好地推動預算執行，建立合理的監督機制至關重要。監督機構的主要任務有監督預算執行程度、落實項目與預算的結合、失職人員進行追責等。一方面，監督員應定期抽查各部門預算執行情況并進行估分公示，將部門的得分與人員利益掛鉤，獎罰分明，將任務落到實處。同時審核部門項目的執行情況，與預期進行比對，對偏差較大者進行責任追究。而對于監督人員自身也要保持機構的嚴謹性，應由企業全體人員進行監督，確保機構不會滋生腐敗現象。進行預算考核分析也是監督組的任務，監督組應用發展可持續的眼光對目標任務進行審核。另一方面，預算管理可分為定期預算和滾動預算兩大方面。定期預算即在項目開展階段內不對預算內容進行較大調整，這種方法可以基本上保證預算方向的正確性；滾動預算又稱連續預算，即在項目過程中進行短期的多次預算。這兩種方法都有其可行性，但是也都有一些弊端，沒有進行預算監督都會致使預算步調過度極端或盲目，所以不論使用哪一種方法，企業均需用合適的監督方法以調整預算步伐。

三、結語

總之，雖然不同集團企業的工作重心或經營理念都有所不同，但其內部管理的目的和方法大體上都是相通的。而預算管理作為一種廣泛運用于各個企業的內部管理手段，其優越性自不必贅述。企業可按照本文所述方法樹立良好的預算管理觀、建構合適的預算管理模式和考核評價指標體系、發揮監督機制的作用，以助力企業進行良性預算管理，提高資源利用率，為企業發展打下基礎。

參考文獻：

[1]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].企業經濟，2013（05）.

[2]姚佳.我國企業預算管理現狀與創新[J].中外企業家，2016（29）.

（作者單位：中國電力工程顧問集團中南電力設計院有限公司）