成功就是：預備 發射 瞄準

前段時間，給一家企業做咨詢，主題是“如何增強創新能力”。基層調研時，發現員工都是各自為政，對公司的大方向根本不清楚。于是我與負責人如實溝通，告訴他當務之急是執行力建設，而非創新能力。

我講了一個中國平安董事長馬明哲的故事，來證明執行力的重要。

話說，一次金融監管會。臺上，領導一邊講，臺下，馬明哲一邊拍照，把每頁PPT內容拍下來后，加上具體要求，發給各條線對口的管理者。會議結束，馬明哲對監管要求也完成部署，這效率讓很多同去的金融大佬望“馬”興嘆。

講完這故事，那負責人有點不以為然，說到：“不就是做事快點嘛，也沒啥難的。”

我接著說：“只用幾天時間，馬明哲就能收到各家子公司的具體方案，時間、節點、檢驗標準、追蹤工具，敦本務實且鉅細靡遺。

一周后，你隨便抓個業務員問問，他甚至都能告訴你馬明哲的要求。一個人做事快點，頂多叫執行，一百萬人的同進退，那才是執行力。”

那負責人默默點了點頭。

什么才是真正的執行力

執行不等同于執行力，職場中，很多人并沒有執行力。領導讓你完成一份報告，又沒明確時間，你會如何做？很多人會多少做一點，磨磨唧唧直到領導來催。

你在執行嗎？當然。叫執行力嗎？當然不叫。

你老婆過生日，讓你買瓶紅酒在家慶祝。你在超市隨手買了款看起來不錯的紅酒，回到家才發現沒有紅酒杯。你是執行了老婆大人的要求，但也不代表你有執行力。

你被抽調到一個項目組，你本有一個對公司有好處，但給項目組帶來負擔的提議，因為眾人反對，你也就此作罷。于是在心里安慰自己：“就是打份工，何必那么較真？”這也是沒有執行力的表現。

什么才是真正的執行力？以下三個要素，便是我對執行力的理解：更快的速度：唯快不破；更好的結果：追求卓越；更大的影響：成為驅動者。

執行力的第一個要素：

唯快不破

執行力的第一個要素就是“快”。

《亮劍》中有個橋段：李云龍找趙剛商量，想挑些會武功的戰士，組成一個特別小隊。趙剛也覺得可以，說：“你盡快去辦！”

李云龍卻說：“不用盡快，我馬上就去！”

在戰場上就是這樣，兵貴神速，快一點就能起到決定性的作用。職場上也是如此。我所見優秀之人，他們有一個共性，就是說干就干，從不磨嘰。

在某500強總部時，我遇到一個彪悍的領導，他的口頭禪是：“手頭的任務，不吃飯，不睡覺，也要按時完成。”也確實如此，他的郵件和簽報從不過夜。

一次，我寫一個方案，要在當天提交，捯飭到夜里11點多才完成，發送給領導后，倦意襲來，倒頭便睡。凌晨三點多，我被尿憋醒，看了眼郵件，發現領導在12點多就回復了批復，說要如何修改。我敲了兩個字：收到，便接著睡去。

清晨起床，再看郵件，發現凌晨四點又收到領導一條回復，問我什么時間能改完。

我詫異萬分，與我同一個時區的他，難道不用睡覺？也許你會說他偏執，可正是這種拼勁，成就了他，年紀尚輕便位高權重。

速度在當下的商業競爭中更是重要。一家企業如果不能只爭朝夕，必將沉淪罹患。

就像馬化騰所說：“很多巨頭，在沒有任何預兆下突然斃命，甚至你還能摸到體溫。”這種危機感，讓馬化騰在管理中處處貫徹時不我待的原則。

當年，騰訊有三個團隊同時做微信，規則很簡單，誰先做出來，誰就上馬。

結果大家都知道，張小龍的名字載入史冊，另兩個團隊的名字無人知曉。而其中的成都團隊，僅僅晚了一個月。

殘酷嗎？當然，可是你要知道，當時除了騰訊，還有很多公司都在做類似微信的產品。你不對自己殘酷，別人會對你更殘酷。

這個世界，已經沒有太多時間讓你悉心規劃、充分準備，你必須要先干起來，然后再動態調整方向。正如EDS創始人羅斯·佩羅所說：“我們成功的秘訣就是，預備、發射、瞄準。”

別人驚訝地問到：“難道你們不先瞄準？”

羅斯·佩羅回到：“哪有時間先瞄準？我們都是一邊打一邊瞄準。”

執行力的第二個要素：

追求卓越

執行力第二個要素，就是在快的前提下做到極致。也許，你會有疑問，不是說慢工出細活嗎？不是說欲速則不達嗎？

這些話放在過去可行，但放在當下，可能要改寫，也許變成“快工還要出細活”和“要速度，還要使命必達”更合適。

當下是一個極端的時代，星云密布的協同網絡、快如閃電的傳播速度、貼身肉搏的卡位競爭。這些要素疊加在一起，形成了一個天然的過濾器，只留下既快又好的企業和人。

小米槍戰突然火了，結果網易只用了兩天時間，也開發了一個類似游戲：荒野求生。而騰訊只用了一周，就在全民槍王中嵌入了荒島特訓模塊。

“兩天、一周”，寫出個像樣的PPT都不是件容易的事，開發出如此大型的游戲，速度令人咂舌。

更不可思議的是，無論網易還是騰訊，游戲設計得幾乎毫無瑕疵，他們并沒有因為速度而犧牲了質量。

也許你會認為，速度與極致兼修是互聯網公司的專屬。其實，哪怕是傳統行業，哪怕是職場中的個體，要想走出自己的一畝三分地，也需如此。

我前文提到的那位領導，如果僅僅擁有速度不足稱道，關鍵是他總能把事務處理得周密妥當。

一次，發生了一起突發事件，我們要馬上拿出一個方案。這領導帶著我們，關在一個小會議室。他猶如神婆一般，嘴中念念叨叨，手中拿著白板筆，一邊和我們討論，一邊奮筆疾書。一個多小時后，白板上已密密麻麻，每個模塊、每個步驟都詳實有度、俱細無漏。會后，我們只需根據各自的條線，分別添加數據，略微修飾，報告便可出爐。

我驚訝于他的這種能力，曾問過他是如何練就的，他卻說：“你把工作當成謀生，是一回事，你把工作當成事業，就是另外一回事了。”

聽這話，一開始，以為他在裝，但隨著閱歷漸豐，越發明白這句話的深意：只有當你熱愛自己工作時，才能生成一種強大的內動力，推動你邁向卓越。這種內動力，裹挾著你，使你神鬼不懼，自動自發地完成不可能完成的任務。

正如《致加西亞的信》中的羅文，縱使信息極度有限，卻還能使命必達，把信交給一個不知所蹤的“加西亞”。

這種內動力，充盈著你，使你苦悶不覺，物我兩忘地追逐不可能到達的高度。

正如大前研一在《專業主義》中所講：真正的專家，不是技術高超，而是“向上帝發誓，以此為職業”，因為專家的詞源“profess”便為此意。

執行力的第三個要素：

成為驅動者

執行力的第三個要素，就是成為驅動者。個體的力量是單薄的，你必須掌握撬動的力量，成為那個支點。

一本商業書籍這幾年炙手可熱，名字叫《原則》，由著名的橋水集團創始人達利歐撰寫。他提出的“shaper”一詞也廣為流傳，歐達利極度推崇Shaper型人才。

“shaper”是什么意思呢？在《原則》中文版中，將此詞直譯為“塑造者”。

其實，“shaper”一詞來源于貝爾賓的團隊角色理論。其中說到團隊中有一種特殊人才，他們的特長是驅動他人，來共同實現某個目標。所以，“shaper”譯為“驅動者”也許更為合適。

如果說唯快不破和追求卓越是個體執行力的優秀元素，那么成為驅動者則是人際組織中執行力的終極體現，也是所有集大成者的不二法則。因為驅動者擁有一項特殊的才能：即使不仰仗權力，也能使他人相信并跟隨。

放眼天下，古往今來，無論政壇顯要還是商海奇才，無疑都是一名卓越的“驅動者”。

也許他們存在各種瑕疵，但他們最突出的能力就是，總能讓眾人看到他所看到的，讓眾人相信他所相信的。

電影《至暗時刻》，淋漓盡致塑造了丘吉爾的“shaper”形象。怎樣的一種語言，才能在萬念俱灰中，創造一線生機？又是怎樣的一種力量，才能在黑暗無邊中力挽狂瀾？

16年前，馬云在和18羅漢的會議上，酷似一個傳銷頭目，臺下的人，有比他懂技術的，也有比他懂營銷的。是怎樣的魅力才能使諸神朝宗？又是怎樣的堅持，造就了天下沒有難做的生意？

23年前，1元錢的平安內部股，少人問津。馬明哲不得不挨個說服員工，讓他們相信將來能漲到5元。是怎樣的格局，才能催生一個個神話？又是怎樣的信念，鑄造了一個金融帝國？

這些就是“shaper”驅動者的力量，他們是宏圖與踐行的通道，他們是理想與現實的橋梁。

也許你會說，講這些大人物，太不接地氣了。可你也要知道，丘吉爾之前只是個小記者，馬云之前只是個英語老師，馬明哲之前只是招商局的行政人員。所以，你也應該明白，正是由于他們的驅動力，才造就了成功，而非成功造就了驅動力。

回到當下，即使你人微言輕，資歷尚淺，你也要爭取讓自己成為“驅動者”，因為這樣的人總能在蕓蕓之中脫穎而出。

我曾組建過一個部門，招了幾個新人，其中一位顯得與眾不同。用其他同事的話講，他是一個特別知道自己要什么的人。

當其他員工正忙著熟悉工作環境，學習條款時，他就開始和我討論部門發展的問題；當其他員工等待我布置工作之時，他卻主動做出了一個產品規劃；當其他員工沉浸在日常工作的繁瑣之時，他卻在調動和整合其他部門的資源，確保了一個新產品的上線。

后來，他自己創業。兩年過去，當其他員工還拿著死工資時，他已拿到重量級的B輪風投，在多地建立了研發中心。

無論你身在職場，還是步入創業，想達到執行力的最高境界，你必須成為一個驅動者。要知道，這世界上只有兩類人，第一種是創造角色的人，第二種是扮演角色的人。你想當哪類？自己選。