事業(yè)單位改制后人力資源管理問題及對策研究

唐利麗 吳瑩

【摘 要】 事業(yè)單位屬于中國公共部門中比較獨特的一種組織類型，是保障國家政治、經(jīng)濟、文化生活正常進行的社會服務支持系統(tǒng)。伴隨著市場經(jīng)濟體制不斷完善及人民群眾對公共事業(yè)需求日益增長，原有的事業(yè)單位體制不能夠適應全面深化改革的實際需求，因此，對部分單位進行改制是必要的。按照2011年3月中共中央國務院印發(fā)的《關(guān)于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》要求，到2020年，要基本完成從事生產(chǎn)經(jīng)營活動事業(yè)單位的改制。為了能成功應對市場壓力和挑戰(zhàn)，改制后的事業(yè)單位在價值觀和管理理念需要探索。改革的核心在于對人的管理，因此，建立一套與改制后事業(yè)單位相配套的人力資源管理體系越來越重要。本文旨在探索改制后的事業(yè)單位人力資源管理體系如何構(gòu)建，總結(jié)改制后的事業(yè)單位普遍存在的人力資源管理方面的問題，同時提出優(yōu)化建議，從而為面臨改制或已經(jīng)改制的事業(yè)單位管理提供經(jīng)驗借鑒。

【關(guān)鍵詞】 事業(yè)單位 人力資源管理 激勵機制 績效考核

事業(yè)單位進行轉(zhuǎn)企改制，是國家將現(xiàn)有的事業(yè)單位資源重新分配、整合，再次激發(fā)出其生機活力，恢復創(chuàng)建其組織的初衷，為社會貢獻利益最大化。事業(yè)單位在轉(zhuǎn)企改制后需要對人力資源管理工作加強重視，加大人力資源管理改革力度，從而能夠充分的發(fā)揮人力資源作用，進而促進事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的背景及意義

（一）事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的背景

面對中國發(fā)展的新形勢新要求，我國社會事業(yè)發(fā)展相對滯后，一些事業(yè)單位功能定位不清，政事不分、事企不分，機制不活。公益服務供給總量不足，供給方式單一，資源配置不合理，質(zhì)量和效率不高。支持公益服務的政策措施還不夠完善，監(jiān)督管理薄弱。有的事業(yè)單位對部門利益和個人利益的追求，偏離了公共服務這個公共機構(gòu)的基本價值取向。此外，已經(jīng)形成的部門利益和個人利益結(jié)構(gòu)在改革中很難被打破，成為事業(yè)單位改革的最大阻力。這些問題影響了公益事業(yè)的健康發(fā)展，迫切需要通過分類改革加以解決。

（二）事業(yè)單位轉(zhuǎn)制的意義：

事業(yè)單位改革是繼國有企業(yè)改革之后一次大的體制性改革，這次改革涉及面廣、難度大，具有深遠的歷史意義與現(xiàn)實意義。

首先，事業(yè)單位改革有助于政府職能的徹底轉(zhuǎn)變。計劃經(jīng)濟下，所有的社會職能都歸于政府，出現(xiàn)了機構(gòu)臃腫、效率低下等難以克服的問題。后期的國企改革，初步完成了政企分離，但是政府職能仍不清晰。此次事業(yè)單位改革將社會公益事業(yè)職能從政府中分離出來，實現(xiàn)政事分開，無疑將使政府、事業(yè)單位、企業(yè)三種類型的社會組織各就其位，使政府職能集中在宏觀調(diào)控、市場調(diào)節(jié)、公共管理、社會服務等方面，樹立起政府工作的新形象，實現(xiàn)政府職能的轉(zhuǎn)變。

其次，事業(yè)單位改革有助于增強事業(yè)單位的活力。計劃經(jīng)濟下的政事不分，使事業(yè)單位在很多方面對政府有了依賴感，喪失了自我發(fā)展的欲望和能力。實現(xiàn)事業(yè)單位改革，可以打破事業(yè)單位員工的“鐵飯碗”一是，把事業(yè)單位推向市場，經(jīng)受市場上的優(yōu)勝劣汰法則的選擇，有效地增強事業(yè)單位的競爭意識和競爭活力，從而創(chuàng)造更大的社會效益。

最后，事業(yè)單位改革有助于形成一批具有責任心的領(lǐng)導者。以往事業(yè)單位的領(lǐng)導往往捧慣“鐵飯碗”，重權(quán)利，輕能力；重傳統(tǒng)，輕創(chuàng)新；重管理，輕責任，嚴重阻礙了事業(yè)單位的發(fā)展。這次的事業(yè)單位人事制度改革，領(lǐng)導者變身為崗位管理者，使其貢獻與薪資收入直接掛鉤，會大大提高領(lǐng)導者的責任心和管理能力，從而形成具有職業(yè)性的事業(yè)單位管理者，更好的促進事業(yè)單位的發(fā)展。

總之，事業(yè)單位改革是市場經(jīng)濟體制改革的必然結(jié)果，有利于推動政治體制改革，具有重大的意義。

二、事業(yè)單位改制后存在的人力資源管理問題

（一）缺乏科學的薪酬激勵機制

有效的人力資源薪酬激勵是事業(yè)單位轉(zhuǎn)制后健康發(fā)展的保障。然而，事業(yè)單位在改制后往往存在人力資源激勵缺乏科學的薪酬激勵機制的問題。事業(yè)單位往往也沒有制定長期的適用于單位發(fā)展的薪酬方案。很多的規(guī)章制度朝令夕改，員工的分配方案也是經(jīng)常性的隨意改動，原有體制的"平均主義""大鍋飯"現(xiàn)象嚴重。很多事業(yè)單位當前的薪酬激勵機制不論從組成，還是從公平度的角度而言都存在一定的問題。所以應當盡快健全薪酬管理化系，提高工資、獎勵、獎金等，實行多勞多得，按勞分配。

（二）績效管理體系落后

績效管理是指利用績效信息設定統(tǒng)一的績效目標，進行資源配置與優(yōu)先順序的安排，以幫助管理者維持或改變既定目標計劃，并且報告其結(jié)果與目標的符合程度的管理系統(tǒng)。績效管理系統(tǒng)一般包括五個構(gòu)成要素：績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋和績效評估結(jié)果的運用。績效管理在人力資源管理中處于核也地位。績效管理的方法主要有關(guān)鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）、目標營理法（MBO）等。結(jié)合目前改制后的事業(yè)單位的實際來看，很多事業(yè)單位在績效管理方面存在很大的問題。首先，事業(yè)單位從事管理的工作人員中很少有人懂績效管理，對績效管理的理解不夠深刻，對如何實施績效管理更是缺少經(jīng)驗和合理的做法。目前很多事業(yè)單位的考核都不是由專業(yè)的人員和專口的機構(gòu)根據(jù)科學合理的辦法來制定，而主要靠事業(yè)單位領(lǐng)導的意圖和多年來的慣性制度來進行考核，導致考核體系不合理，制度也是不完善的，存在很大的隨意性和個人意愿性，不符合當前職工的期望，也不符合當前事業(yè)單位的發(fā)展規(guī)律。其次，考核的過程不透明，很多員工的最終考核結(jié)果不合理，沒有實現(xiàn)真正的同工同酬和按勞分配。很多事業(yè)單位只是由部分領(lǐng)導研究確定績效工資和獎金。再次，很多事業(yè)單位沒有專門的人力資源部門，也沒有專門人力資源專業(yè)或相關(guān)專業(yè)畢業(yè)的人才，甚至部分人事工作是由辦公室人員或財務室人員兼任。可想象，在此種情況下建立科學合理的績效管理體系是有難度的。

（三）組織文化缺失

組織文化方面激勵在企業(yè)的發(fā)展中起著非常重要的作用，它屬于精神層面的要求，既包括單位的核心價值體系，又包括一般的人文關(guān)懷，也包括企業(yè)內(nèi)部組織的一些娛樂活動。現(xiàn)在很多事業(yè)單位在轉(zhuǎn)制后屬于自負盈虧的營利性機構(gòu)，更多地注重了經(jīng)濟效益，而忽視了企業(yè)文化的建設。很多事業(yè)明明有非常深厚的發(fā)展歷史，卻沒有形成自己的核心價值體系，內(nèi)部文化氛圍并沒有展現(xiàn)出欣欣向榮的景象，很多事業(yè)單位明明擁有很多年輕的員工，但是卻沒有展現(xiàn)出單位的活力。很多事業(yè)單位內(nèi)部組織活動的情況也是不盡人意，事業(yè)單位往往組織形式上的或者響應上級指示舉辦活動，參加的人員也是非常有限，起不到活躍企業(yè)內(nèi)部氣氛，増強同事感情的作用，很多職工對于單位舉辦的活動沒有參加的積極性。從這些方面可以看出，部分事業(yè)單位組織文化建設非常落后，很難起到激勵員工的作用。

（四）缺乏科學合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

事業(yè)單位改制后其性質(zhì)不再是事業(yè)單位了，政府將不再給予財政供養(yǎng)，性質(zhì)上己經(jīng)完全改變了，其人事制度管理體系也不能按照以前的管理體系來建立。很多事業(yè)單位還未適應此形勢。很多事業(yè)單位缺乏對單位內(nèi)外部環(huán)境的分析和認識，對自己的人才資源情況認識不清，在這種情況下，單位就無法實現(xiàn)人力資源的合理配置，無法形成有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，有清晰的認識才有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多單位對自身人力資源沒有清晰的認識，就更無法形成科學有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了。

（五）職工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃及順暢的晉升機制

改制后事業(yè)單位往往制定了系統(tǒng)的晉升通道，但在事業(yè)單位沿襲的守舊思想中，論資排輩、先來后到的想法普遍存在于員工之中。這種思想也導致對員工尤其是年輕員工的職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，對員工工作積極性帶來消極影響。而在很多事業(yè)單位中，管理干部競聘制度并不完善，干部往往能上不能下，這種情況下，居于上位者人數(shù)眾多，在考慮人力成本和崗位定員定編后，有能力的員工職業(yè)發(fā)展空間狹小，往往在努力晉升到更高的管理層級時止步不前。因此，很多事業(yè)單位的員工對事業(yè)前景、晉升可能性的滿意度則很低，晉升機制的運行不良也使組織戰(zhàn)略計劃的施行受到極大影響。

三、事業(yè)單位改制后改善人力資源管理問題的對策

（一）立足內(nèi)外環(huán)境，科學規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略

事業(yè)單位改制后其性質(zhì)不再是事業(yè)單位了，政府將不再給予財政供養(yǎng)，性質(zhì)上己經(jīng)完全改變了，其人事制度管理體系也不能按照以前的管理體系來建立。所以建立適應改制后的企業(yè)的人力資源管理體系是擺在企業(yè)面前的一項重要任務。人力資源戰(zhàn)略是組織為適應外部環(huán)境日益變化的需要，根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略并充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性長遠規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略是建立改制后企業(yè)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，要建立改制后企業(yè)人力資源管理體系就必須從科學規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略開始。

首先，內(nèi)外環(huán)境分析。人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)內(nèi)外部條件變化的需要而產(chǎn)生的，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時首先要考慮的問題是內(nèi)外部環(huán)境。包括組織所處地域的經(jīng)濟形勢和其發(fā)展趨勢組織所處行業(yè)的演變、生命周期、現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢等組織所在行業(yè)所處的地位、所占市場份額競爭對手人力資源狀況企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)組織文化、企業(yè)員工的現(xiàn)狀。其次，制定戰(zhàn)略。單位根據(jù)所分析的內(nèi)外環(huán)境制定人力資源開發(fā)基本戰(zhàn)略和目標、人力資源戰(zhàn)略實施計劃和人力資源實施保障計劃，然后層層分解到部門和個人，同時要考慮人力資源戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等其他戰(zhàn)略的平衡。再次，實施戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略實施過程中，最重要的工作是日常人力資源管理工作。將人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃落到實處，并檢查戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施情況，對管理方法提出改進方案提高員工滿意度，改善工作績效。最后，評估戰(zhàn)略。評估戰(zhàn)略與現(xiàn)實的差異，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的不足之處，及時調(diào)整戰(zhàn)略，使之更符合于組織的戰(zhàn)略和實施過程。

（二）健全合理的薪酬制度

制定健全合理的薪酬激勵機制，是建立改制后企業(yè)人力資源管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是激發(fā)企業(yè)員工工作積極性的保證。

合理薪酬制度的設置步驟為：（1）企業(yè)薪酬原則與策略的擬定。企業(yè)薪酬原則與策略包括對員工本性的認識人性觀，對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所起作用的估計等這類核心價值觀。企業(yè)應擬定由此衍生的有關(guān)工資分配的政策與策略。如工資拉開差距的分寸差距標準、工資、獎勵與福利費用的分配比例等策略。（2）工作分析。工作分析是工資制度建立的依據(jù)，這一活動將產(chǎn)生企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及其中所有工作崗位的職務說明書。這是給員工定崗定薪，確定激勵方式的依據(jù)所在。（3）職務評價。職務評價是以具體的金額來表示每一工作職務對本企業(yè)的相對價值，即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作職務對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體價值的過程。職務評價的方法主要有排級法、套級法、評分法、因素比較法四種。（4）工資結(jié)構(gòu)設計。工資結(jié)構(gòu)是指一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項工作的相對價值及其對應的實付工資間保持的關(guān)系，這種關(guān)系常以“工資結(jié)構(gòu)線”來表示。經(jīng)過職務評價這一步驟，無論采用哪種方法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級、分數(shù)或象征性的金額。找出了這樣的理論上的價值后，還必須據(jù)此進行工資結(jié)構(gòu)設計轉(zhuǎn)換成實際的工資值，才能有實用價值。（5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析。外界工資狀況調(diào)查首先是本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是主要競爭對手的工資狀況，其次參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有工資來調(diào)整本企業(yè)對應工作的工資，便保證了企業(yè)工資制度的外在公平性。數(shù)據(jù)來源及渠道首先是公開的資料，女一國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機構(gòu)、工會等公開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中的年鑒等統(tǒng)計工具書，或通過人才交流市場與組織，有關(guān)高等學府、研究機構(gòu)及咨詢單位等。還有則是通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進行收集。（6）工資分級和定薪。這一步驟是指在職務評價后，企業(yè)根據(jù)其確定的工資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務工資歸并組合成若干等級，形成一個工資等級或稱職級系列。通過這一步驟，就可以確定企業(yè)內(nèi)每一工作具體的工資范圍，保證員工個人的公平性。（7）工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整。改制企業(yè)在建立工資制度之后要根據(jù)實際情況和市場變化而適當調(diào)整，保證企業(yè)工資制度的適應性和內(nèi)外公平性。

（三）建立健全合理有效的激勵機制

建立健全合理薪酬制度，增強薪酬制度的激勵功能。首先，在總工資水平不變得情況下，拉開不同崗位的薪酬檔次，制造出最高工資，并且確保高報酬者是可以流動變化得的。通過將薪酬與崗位職責和個人貢獻結(jié)合，激發(fā)企業(yè)骨干人員的工作積極性和主動性。其次對合理化建議和技術(shù)革新者提供相應報酬，并且使這一部分的收入占員工收入的一定比例，以激發(fā)員工，特別是企業(yè)骨干人員的創(chuàng)造性。三是實行福利沉淀制度，將高層管理者或企業(yè)骨干人員的薪酬福利包括獎金、利潤提成、股份按一定比例累計到其合同期滿發(fā)放，以此留住人才。

采取多種激勵方式，激發(fā)企業(yè)骨干人員積極性。建立多種股權(quán)激勵模式，如企業(yè)內(nèi)部職工持股激勵模式、經(jīng)理層融資收購持股激勵模式、期股激勵模式等。特別是技術(shù)性人才是改制企業(yè)的一大財富，應從人力資本角度考慮采取骨干技術(shù)人才技術(shù)入股、利潤分成等措施，使其享有剩余索取權(quán)，打造利益共同體，激發(fā)企業(yè)技術(shù)骨干的創(chuàng)新原動力。如合肥市勘察院改制后新公司股本設想職工股105萬股，占總股本的30%。其中董事長持股4%，經(jīng)營者決策者包括董事、監(jiān)事、總經(jīng)理等持股21%，技術(shù)骨干人員持股達55%，職工股為20%。并且該勘察院規(guī)定對于中級以上的專業(yè)技術(shù)職稱人員，單位根據(jù)貢獻大小在股權(quán)分配上予以適當傾斜，這充分激發(fā)了員工特別是技術(shù)骨干的工作熱情，起到了有效的激勵效果。

總體來講，事業(yè)單位激勵機制比較復雜，事業(yè)單位正在改制，觀念的轉(zhuǎn)變需要一個過程，激勵的思想價值觀樹立要以市場為導向，在市場中求生存和發(fā)展。事業(yè)單位管理者要積極探索各種激勵要素，綜合運用各種激勵方法，調(diào)動員工的積極性，才可能取得良好的激勵效果。

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