醫院預算管理流程及成本控制探討

張良

【摘 要】隨著我國醫療水平的提高，人們健康生活的指數也在不斷的上升，促進了社會的穩定建設。但是在醫院的管理中，不僅要注重醫療技術和醫療器械的高水平性，也要根據醫院的實際問診情況進行相應的財務管理，在醫療業務和財務管理的協調統一中，提高醫院的經濟效益建設。在醫院的財務管理中，預算管理和成本控制是兩項重要內容，同時也影響著醫院經濟建設和醫療規劃，完善預算管理和成本控制對醫院的長期建設具有重要的意義。

【關鍵詞】醫院；預算管理流程；成本控制

一、醫院全面預算管理流程

（一）預算編制

在開展全面預算編制時，要按照職能對所有參與的部門進行劃分，即預算管理辦公室、預算職能科室及預算業務科室等。其中，預算管理辦公室主要由醫院財務部門及審計部門組成，預算職能科室由總務處、科研部門、人事部門及教育部門組成，預算業務科室則由臨床科室及醫療技術科室等相關部門組成。根據多年實踐工作，總結預算編制流程主要步驟：①結合醫院戰略目標及實際發展狀況，綜合醫院預算相關歷史數據，由預算管理辦公室制定年度預算總控制指標；②預算管理辦公室要對現階段醫院醫療資源配置情況進行了解，結合財務指標、患者需求，對預算指標開展量化處理，并將其下達給職能科室及業務科室；③預算職能科室對支出性預算進行編制，預算業務科室則根據科室實際情況，對工作量預算情況進行編制，并交由上級部門進行嚴格審核；④預算辦公室要將職能科室、業務科室上報的預算指標進行總結、歸納，并將其編制成醫院全面預算報表；⑤將全面預算報表上交給院領導審核，合格后將指標下達給相關部門。

（二）預算執行

預算執行階段在醫院全面預算編制及預算評價中發揮承上啟下的作用，因此其決定預算考核的準確性。預算編制審核通過后，即具有一定的約束性，因此每個參與全面預算管理的部門及個人在收到預算執行指令后，均要嚴格按照預算編制的主要內容及預算標準執行相關工作，且在實際工作中禁止隨意對預算編制指標進行調整。預算管理軟件與醫院財務系統緊密聯系在一起，能夠對醫院經濟活動進行實時監控，進而明確預算項目執行情況，使預算執行進度控制更具針對性。在軟件系統中設置相應的預警機制，通過這種事前預警體系的構建，能夠有效避免相關項目超出預算。

（三）預算調整

在預算項目執行的整個過程中，若發生醫院內外部環境改變，或出現由不可抗力引起的緊急情況，導致預算項目無法滿足實際發展需求時，要評估環境改變對預算工作的影響，確定事件性質，且必須做出重大改變后，方能進行預算調整。整個調整必須通過科學論證，并且需要醫院領導及相關部門的批準。預算調整的方式主要分為兩種，一是整體調整；二是局部調整。整體調整立足于全員角度，往往涉及到醫院整個預算流程的編制。而局部調整則是針對某個部門或某個環節，可根據實際情況進行簡化處理。現階段，需要進行局部調整的部門及環節越來越多，一定程度上是對預算管理調整工作的考驗。如何正確、有效進行整改，是預算管理值得深思的問題置之一。

（四）預算考核

財務管理部門、人力資源管理部門、審計部門、醫務管理處及護理部均是全面預算管理工作中需要重點進行考核的對象，這些部門同時也負責制定預算考核的主要執行規則及考核內容，并在此過程中建立完善的預算管理體系，進而配合醫院全面預算管理工作的協調與監控。財務部門要對其他職能部門的預算管理執行情況進行監督和管理，同時按照規定開展相應的考核活動。唯有不斷強化全面預算管理效率及評價質量，方能充分調動全院上下更好的參與到預算管理工作中來，進而促進全面預算管理向著制度化方向發展，并不斷樹立預算管控的權威性，為全面預算管理發揮自身作用夯實基礎。

二、解決醫院預算控制及成本控制的策略

（一）樹立全面預算管理戰略和成本控制管理的理念

全面預算管理是現代醫院戰略管理的重要形式，通過全面預算管理，可以統一經營理念，明確奮斗目標，激發管理的動力，增強管理的適應能力，確保醫院核心競爭力的提升，通過全面預算管理，可以指導和協助衛生監管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質量的醫療服務，實現政府機構所要求達到的經營效果，因此，醫院及其監管部門都應通過全面預算管理來規劃醫院的未來發展，提高衛生資源利用效率。企業經營活動中， 成本算計和成本控制是事業成敗的關鍵。作為醫院來講，成本控制也如同企業一樣重要，尤其是作為非營利醫院， 經費來源不足， 樹立成本意識、實行成本控制更為重要。沒有遠慮必有近憂，醫院領導者對醫院的建設必須有長期的發展戰略思想， 成本控制成本經營是重要內容， 只有思想上的高度重視并與組織措施的全力配合，才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。應把降低成本作為領導者的重要任務， 樹立成本控制意識， 堅定成本經營思想和觀念， 站在戰略的高度去認識。從戰略布局的高度做起， 工作初始就注重成本意識， 確立具有長期發展的戰略性成本意識。財務、物資采購、供應保障、應用、計劃設計等部門都要形成網絡化的成本意識。

（二）建立分層次的全面預算管理組織和導入全面預算管理系統

醫院可設立全面預算管理委員會，由院長及相關部門主任組成，負責設定和批準醫院及主要部門的預算目標， 解決預算編制過程中可能出現的沖突和分歧，監控預算的實施并在預算期未評價經營效果，并審批預算期內對預算的重大調整。除全面預算管理委員會外，醫院還需要設置預算專職部門，一般由財務部門承擔，并直接隸屬于全面預算管理委員會，以確保預算機制的有效運行。在所有需要參加預算編制的科室，都應設置預算員，預算員對其所在科室負責，業務則受全面預算管理委員會及專職預算機構指導。通過開發導入全面預算管理系統，實現企業預算管理信息化，實現醫院全面、科學、精細化管理，提高核心競爭力，使醫院管理得到持續的改進，長期穩定發展。

（三）以全面預算為核心優化財務管理組織體系

以在全面預算管理職能組織上設立財務決策中心、會計核算中心、資產配置中心和內部審計中心。財務決策中心負責醫院財務管理工作，進行經營管理活動效益分析、研究和評價，為醫院最高決策層提供財務決策支持與建議；會計核算中心負責醫院會計核算全面工作， 及時準確提供財務報表及報告；資產配置中心負責醫院投資、籌資活動及現有資產的管理工作，保證醫院資產實現高效配置；內部審計中心獨立于其他部門，直接接受院長領導，主要負責醫院內部審核、審計監督工作，并對醫院各部門預算進行審計。確立將全面預算管理納入業績考評體系，確保全面預算管理落實到位沒有考核，全面預算管理將變得毫無意義，醫院全面預算管理的目的就是通過預算控制來掌握醫院的發展方向，因此，醫院必須有一套有效的衡量和評價各責任單位業績的制度和方法。

（四）要樹立改革創新意識

必須堅定地樹立起開放創新意識，惟有改革創新醫院才能發展。我們必須適應國家醫療體制的不斷改革，對醫院的運行向開放型轉變，服務意識和范圍等方面進行創新，按照現代醫院的營運和管理模式，加強經濟管理，推廣核算成本，實現由單純抓醫療業務技術向醫院全面經營管理的轉變。

【參考文獻】

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