商業銀行信用卡業務外包運營優化策略研究

張曉偉

摘 要：本文分析了商業銀行信用卡金融服務外包存在的問題，并針對性地提出了外包觀念迭代升級、外包商開發和選擇的優化、外包業務風險管控策略優化以及外包業務運營激勵優化四大措施，最后分析了商業銀行信用卡業務外包的發展趨勢。

關鍵詞：商業銀行；信用卡業務；外包運營；優化策略

一、引言

隨著我國銀行業務的不斷發展與成熟，銀行內部組織架構及對應業務模塊亦呈現出如下的演化趨勢：即核心業務與非核心業務的逐漸剝離，尤其是對于一些標準化程度較高的非核心業務，出于降低成本的考慮，業務外包已然成為銀行普遍的一種路徑選擇。2009年9月，人民銀行、商務部、銀監會、證監會、保監會等部門聯合發布了《關于金融支持服務外包產業發展的若干意見》，金融外包逐漸由事務性外包向戰略性外包轉變。同期，商務部更是制定了高遠的戰略目標。金融服務外包行業可以利用未來幾年的有利時機，主動轉型并謀求更大的發展。信用卡作為商業銀行零售大單品，已經成為金融服務外包的一個重要方向。

二、商業銀行信用卡金融服務外包存在的問題

商業銀行自實施信用卡部分業務運營外包以來，取得了較好的效果，但運營過程中依然存在一些問題亟待有效地解決和優化。具體表現如下：

1.業務外包認知階段：對信用卡業務外包的理解不深刻

外包商提供優質和高效的專業化運營能力，幫助銀行的非核心業務提高效率和生產力，是對“專業化服務”的解讀。但發卡行認為“專業化服務”不僅局限于生產流程和效率的提升，還應該包含所提供的服務對銀行品牌經營有貢獻、對客戶體驗提升有幫助。在實際運營過程中，外包商為達成銷售業績，犧牲客戶體驗的行為時有發生，與銀行的要求存在一定的相悖。雙方對專業化外包服務的理解不一致，需要深度磨合。就外包商而言，在保障提供“專業化服務”的同時，還應該針對銀行因時制宜地提供“個性化服務”，從而滿足銀行在管理及品牌經營上的要求。

2.外包商準入階段：外包商資格審查、準入評估機制不成熟

雖然銀行的獨立職能模塊有各自權責和分工，如行政管理部主導外包商引入評估和選擇，財務部負責效益評估測算等等，但在實際運營中，支撐部門的業務人員習慣性地以手上事務繁多，需加班處理等為由延遲工作進度，損害了業務部門員工的工作積極性，甚至需部門領導親自推動進度，項目才能運營起來。項目進程推動緩慢、溝通成本高，也直接影響了項目上線時間。從市場環境的因素分析，目前金融監管機構針對外包業務出臺的意見多以科技外包為主，涉及到具體業務運營層面的指導意見偏少，尚未出臺外包業務的指導性意見。

3.外包商全面風險管理階段：嚴密的外包風險管理體系尚未形成

持卡人信息屬于客戶個人隱私，而信息安全風險是外包風險管理體系中最為核心的管理范疇。以催收外包業務為例，一方面，銀行必須將持卡人聯系電話、住宅地址和單位地址告知催收外包商，方便聯系持卡人；另一方面，銀行又要防范持卡人信息泄露。雖然國家加大了對信息泄密事件的懲戒力度，但持卡人信息泄密的可能環節太多，銀行調查取證的難度非常大，很難對泄密者實施有效威懾。因此，信息泄露的風險隱患依然存在。

4.外包商運營階段：高效的外包商運營管理體系有待充實

由于缺少一套科學有效的雙向溝通機制，容易造成問題升級處理，降低了工作效率，不利于項目正常運營。針對個別業務，因為項目屬性的問題，銀行引入的外包商數量偏少，且暫時取得了較好的運營效果。但未能形成一定的競爭氛圍，長此以往容易造成三方面的危害：一方面，部分資源被某些外包商壟斷，易形成一家獨大的局面，將資源集中在一家外包商，風險過大，外包商的談判籌碼就比較大，外包商有可能采取各種手段提高自己的利潤；另一方面，不利于建立危機意識，激勵外包機構自發自覺尋求進步；再有，風險隱患較大，一旦出現系統性的風險，帶來的損失將不可逆。

三、商業銀行信用卡金融服務外包存在問題的成因

基于商業銀行信用卡金融服務外包存在問題，我們也深刻挖掘問題點背后的原因，具體表現在以下幾方面：

1.思想認識層面未達成共識

銀行和外包商通過合同來履行各自的權利和義務，由于雙方考慮問題的視角和立場不同，有時也會發生摩擦，表現出不同的見解和處理方式。比如在作業人員規模問題上，銀行傾向于穩定、健康可持續性發展，認為外包商作業人員應在既定編制人數基礎上超配一定比例的人員，以應對業務波動等風險；但是外包商認為，其擁有成熟的運營機制，只要能如期交付業績成果，對于作業人員的超比例配置，并沒有執行銀行的計劃，對于外包商來講，人員規模的擴充即意味著成本上增加，外包人員的薪資成本是占據其項目運營成本的大項。有的外包商利用其效能優勢，在低于標配人數較多情況下，也能完成銀行業績目標。但是銀行認為此舉背后的風險巨大，員工滿意度下降、客戶體驗存在一定程度的打折。

2.市場環境政策法規和行業制度跟不上實際運作的步伐

國內大多數銀行都開啟了服務外包的路徑，以信息科技外包、業務流程外包為主，外包規模也逐步擴大，但我國對于外包服務供應商的資質評估、市場準入和退出風險防范等，政府相關部門尚未出臺針對性的法規加以規范。商業銀行金融服務外包也尚未形成明確的審批流程和風險預警管理辦法。隨著外包業務規模的擴大，行業內相關法規和制度建設已跟不上市場環境的變化。

3.銀行內部組織架構不清晰，考核機制不健全

銀行組織實施業務外包管理，內部應建立必要的職責分工，在組織架構上賦予獨立的外包管理權限，并根據外包商運營結果、對外包商監控力度、信息安全管理要求的執行情況、服務質量及客戶投訴等維度，對管理外包業務的人員實施必要的考核。如果在組織架構不設定明確、獨立的權責，在考核上將無法形成約束力，負責外包商管理的人員可能存在對外包商監督力度不足、無法及時發現并反饋問題，無法及時指導外包商糾錯，恢復到業務正軌上來，因此極有可能錯過業務發展的大好時機。

四、商業銀行信用卡業務外包的運營優化措施

1.外包觀念迭代升級

銀行與外包商之間是戰略聯盟的關系，是雙方合作交流的過程，而非簡單的合同關系。在這種關系的維系上，關系遠比協議更重要。銀行與外包商之間是戰略聯盟的關系，是雙方合作交流的過程，而非簡單的合同關系。在這種關系的維系上，關系遠比協議更重要。實踐證明，銀行可以通過業務外包有效降低運營成本，但業務外包是一項涉及產品、服務、標準及流程等眾多環節的系統工程，不能單純著眼于財務數據。因此，從成本出發，逐漸建立起一條與外包業務相適應的體系是外包業務能夠長久有效運轉的邏輯基礎。在外包業務體系的搭建過程中，必須有完善的事前調研預算、事中協作監管、事后評價改進等一整套PDCA循環機制。

2.科學精準實現對外包商的選擇

在業務外包類型的選擇方面，應有完善的評估體系。業務外包應至少遵循以下兩個原則：其一，應通過業務外包促進銀行向核心業務回歸，如資金流動性管理、風險管理、定價管理、產品以及信息技術創新等；其二，銀行是高度管制行業，在業務外包的過程中，要尤其注意金融監管合規，典型的一個案例是早年銀行曾發卡業務外包但后被監管叫停。因此，財務及成本控制僅僅只是低層次的內在驅動性因素，更核心的目的是通過業務外包實現銀行自身資源的優化配置并基于此取得更好的經營成果。通過對近年來各銀行外包業務的經驗性總結，在外包啟動階段，可將掃描、錄入、制卡郵寄、信用審核、客戶經營、催收管理等六大非核心業務納入外包范疇。

3.建立嚴密的外包風險管理體系

全面風險控制手段是成功實現外包的有效手段。通過合同有效控制風險，與外包商的合同條款包括外包服務的范圍，數據資料的信息安全約束、外包機構的人員素質要求，合同不可再分包、效率和質量的KPI考核、系統穩定性、應急預案等各方面進行要求，從而有效約束外包商合作期間履行的義務和服務質量，實現操作風險、業務連續性風險和信息安全風險的控制。

4.搭建科學有序的外包運營管理體系

銀行在充分吸納外包商的先進經驗的同時，也要堅持外包工作必要的獨立性和主導性，確保關鍵技術和關鍵領域掌握在自己手中。銀行要對外包管理工作有統籌規劃和整體安排，確保其在運營環節創造更大的價值。因此，建立必要的考核機制非常必要，考核的基準包括資源的使用效率、服務的滿意程度、業務行為是否符合規范等。應定期評價外包效果，建立評級機制、豐富外包商考核內涵和根據外包運營能力來實現數據差異化管理，并將評價結果直接與外包費用的償付掛鉤，以此促進外包商不斷提高服務水準和效率，創造出更大的效益，從而實現銀行方與外包商之間的“雙贏”。

參考文獻

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