簡述平衡計分卡在民辦高校招生工作中的應用

李蕊仙

【摘 要】隨著中國高等教育多元化的發展，涌現出的一批批民辦院校中，在克服其先天不足的情況下不斷思考、嘗試如何在教育洪流中立足。相較于公辦院校而言，民辦院校則更加與市場接軌，了解如今的學生及家長除了對傳統教育單位應該做好的教學、科研外，還存在更多方面和層次的需求，如何將這些需求的滿足情況在招生階段就讓學生和家長充分了解是招生單位在每個工作階段都要思考的問題。對于民辦高校來說，做好招生工作是一切工作的源頭。平衡計分卡的績效評價體系為民辦院校的招生工作有序、長期良性發展提供了有利的引導和幫助。

【關鍵詞】平衡計分卡 財務指標 高校招生

平衡記分卡（BSC），是上世紀末由哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院執行長David Norton研究得出績效評價體系。平衡計分卡從財務指標、客戶管理、內部運營、學習成長四個維度，對組織的戰略目標分解為可操作的衡量指標和目標。經過將20余年的發展，平衡計分卡在戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。

導入平衡計分卡績效管理系統的目的就是要“實現戰略引導”，該體系不僅在企業中被廣泛應用，在本世紀初也被引入高等教育學府，作為戰略發展和教師績效評價的重要方法。

平衡記分卡評價體系改變了組織傳統觀念上只關注財務指標的考核體系的缺陷。大家都知道，僅僅著眼于財務指標會使組織過分看重一些短期行為而犧牲為長期發展而做的準備和鋪墊的行為，比如人員培養，客戶開拓和關系維護等。平衡記分卡最大的優點在于：它從財務指標、客戶管理、內部運營和人員的成長四個方面來建立衡量體系。他們是相互影響、相互聯系的，通過實現后面三類指標，最終保證財務指標的實現。

一、平衡計分卡的內容

1.財務方面 （financial dimension）

指組織獲得利潤的能力及投資成本，其衡量指標包括經營收入、資本運用報酬率及附加價值等，在高校的工作中可以視為學費收入、校園建設、科研產出等。

2.顧客方面 （customer dimension）

指與組織之間及組織和個人之間交流、往來，衡量指標包括顧客滿意度、顧客投訴率、顧客獲利比率及新顧客增加率等。比如高校中學生對課程、教師的滿意度評價，對學校提供的各類保障服務的滿意度、投訴率等。

3.內部流程方面（process dimension）

衡量指標包括在制造、營銷、服務、產品開發及創新等環節的工作情況。 如高校的新課程研發周期、創新學生活動研發數量、服務流程優化、規范等。

4.學習與成長方面（learning and growth dimension）

衡量指標為組織對員工在技術、方法與信息處理能力方面的專業成長的投資。比如對教師教學能力、課程研發能力方面的投入，或者對儲備管理者的培訓培養等。

平衡計分卡將組織戰略任務轉化成完整的績效衡量指標，并形成一套可以落地執行的行動方針；更重要的是，平衡計分卡的特色在于實現了組織在長期與短期、財務與非財務、組織內部與外部、整體與個人之間的平衡。

二、平衡計分卡與高校招生工作

作為國家教育體系中不可或缺的重要部分——民辦高校，在建校之初就有著與生俱來的劣勢：起步時間短、政策支持有限、學費較高、大眾認可度較低等。尤其是自給自足的辦學經費壓力直接關系著學校的存亡，因此招生工作作為民辦高校的業務源頭，無疑是重中之重。

為了更有效地促進招生工作的順利開展，實現民辦高校的戰略發展，引入平衡計分卡績效考核體系，并篩選設置恰當指標可以幫助組織將招生任務轉化為策略性管理的架構。

傳統的民辦院校招生工作僅關注招生指標是否達到目標，采取的無非是按照區域進行任務劃分，全體教職工下沉到各個區域的方式開展招生工作。對于學校的辦學優勢、辦學特色、師資力量全憑招生人員口頭描述，在互聯網不發達的年代，學生及家長由于信息的不對稱會比較容易相信招生人員的介紹，進而進行學校的選擇。

但隨著網絡時代的來臨，尤其是移動互聯網時代的開啟，學生、家長與學校之間的信息壁壘越來越薄弱。學生和家長可以通過更多樣化的渠道來了解各個學校從而進行對比選擇，因此民辦高校的招生工作需要更多的關注整體口碑和評價，綜合性的、客觀性的描述和呈現學校的特點，是留住學生的重要條件。

但招生工作不僅僅是招生部門單打獨斗就可以實現的，需要整個學校進行整體配合連動，在這樣的過程中如何將目標進行更加細化的分解，如何更加順暢地進行內部的溝通協調是各個民辦高校都面臨的問題。平衡計分卡的引入恰恰符合了民辦高校戰略發展的需要，除了必不可少的財務指標外，將學生及家長關注的問題點和組織長遠發展的關鍵要素進行了有機的結合。

1.從財務角度看，組織三個財務性主題，即“新產品、新顧客的收益比例”“成本控制”“投資收益情況”。財務性績效指標可顯示出學校的戰略及執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。財務面的衡量指標除了收入、成本、利潤外還包括收入的結構、收入的增長、資產的利用和戰略投資等。

與之相匹配的是具體執行層面的工作內容變化，除了原有的招生群體外，結合大學生就業需求開展各類證書輔導、培訓項目，一方面滿足學生成長和就業的需要，另一方面整合校內資源，進行學生再次消費，延展了收入的結構，擴充收入的增長。

2.從客戶角度上看，平衡計分卡要求學校將辦學使命形成為具體的與客戶相關的目標和要點。

客戶最關心就是時間、質量、性能、服務和成本五個方面，組織必須為這五個方面設立清晰的目標。再根據SMART原則將目標轉化為細化的具體指標。組織應當以是否滿足核心顧客的核心需求，進而升級為滿足核心顧客的需求為目標。組織應當清晰地認識到，任何學校都不可能滿足所有客戶的所有需求。

如何衡量客戶指標，作為學校可能很多的人認為提供高質量的教學就可以了。那是不是只提供好的教學、好的課程就能夠讓客戶滿意呢？何謂高質量的教學呢？我們的客戶是誰呢？學生還是家長？

傳統觀念里認為學生就讀高校，是家長付費，因此需要更多關注家長的需求，因此在學校的專業設置、師資聘請等方面也是圍繞家長的觀念進行安排。但是現在時代不同了，越來越多的年輕人通過各種方式和渠道擺脫對家長經濟上的依賴，因此現在我們的客戶就是學生本身。除了課程外，90后甚至00后的學生，他們更關注學校的各類活動、社團、國際交流的機會，關注個人表現的平臺、社交等問題，讓學生滿意不僅要提供好的課程、老師，還要提供好的平臺，讓學生們去發揮他們的想象力和創造力。