跨國并購的文化整合問題

盛麗麗

摘要：為了開拓國際市場，越來越多的中國企業(yè)走上跨國并購的道路。跨文化整合對企業(yè)并購的成敗及發(fā)展有著重要的影響，也是我國企業(yè)要面對和解決的難題。本文分析了跨文化整合所面臨的文化差異和沖突，提出如何進行有效的跨文化整合。

關鍵詞：跨國并購；文化沖突；跨文化整合

隨著中國國內市場經濟體制的不斷完善和中國經濟與世界經濟接軌程度的加大，中國企業(yè)跨國并購行為越來越多，跨國并購后的企業(yè)面臨著民族文化和企業(yè)文化的雙重文化沖突。跨文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化簡單的疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分的融合和升華，是在共性認識的基礎上建立起的具有連續(xù)性和一致性的新文化，是對兩種不同文化進行整合創(chuàng)新的過程。

一、 企業(yè)跨國并購中跨文化整合的必要性

企業(yè)文化是企業(yè)與文化融合的結晶，它通常被看作是一個企業(yè)的靈魂，每個企業(yè)在其發(fā)展的歷程中都會形成自己獨特的文化，企業(yè)并購過程中產生的大量沖突就是來自企業(yè)文化的差異性，它對并購的成功與否具有重要的影響。面對跨國并購中出現的民族文化、企業(yè)文化以及個體文化的多重差異，并購雙方對彼此文化的認同和接受程度成為跨文化整合的主要因素，也是并購是否能成功的關鍵因素之一。

1.企業(yè)并購文化整合能使重組企業(yè)的員工之間互相認可，同心協力企業(yè)并購會帶來兩個企業(yè)兩種不同文化的沖突，企業(yè)文化之間的差別將成為并購雙方員工互相認可的最大障礙。企業(yè)并購后，成功的文化整合能使企業(yè)員工有共同的理想信念、共同的價值取向和共同的行為準則，員工的積極性很快被激活，主動性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，從而有利于并購企業(yè)的發(fā)展。

2.企業(yè)并購文化整合能使重組企業(yè)較快地步入穩(wěn)定的發(fā)展軌企業(yè)并購包括三個環(huán)節(jié)：并購的戰(zhàn)略導向、并購的過程管理、并購后企業(yè)文化的整合。任何一個環(huán)節(jié)的失誤都有可能導致企業(yè)并購的失敗。而前兩個環(huán)節(jié)比較易于控制，并購后企業(yè)文化的整合是難于把握的。如果企業(yè)并購決策僅僅基于企業(yè)間業(yè)務、技術、財務能否實現互補，而忽視文化、制度等方面的因素，企業(yè)并購就不可能成功。所以，進行文化整合是必不可缺少的重要環(huán)節(jié)，而且文化整合后員工之間更加信任、融洽，有利于企業(yè)較快地步入正常的穩(wěn)定的發(fā)展軌道。

3.企業(yè)并購文化整合能使重組企業(yè)盡快地提升企業(yè)的核心競爭力現代競爭力的構成要素，有的專家認為，主要由政治力、經濟力和文化力三個方面構成。《財富》500強評選最能吸引、激勵和留住人才的能力指標中，公司文化是加強這種關鍵能力的最重要工具。現代企業(yè)發(fā)展證明：最有效的并購重組在于企業(yè)文化整合，整合后的企業(yè)文化是吸取了并購雙方企業(yè)文化的精華，這種整合后的文化具有強大的精神力量，能夠產生1+1>2 的效果，能夠縮短企業(yè)管理路徑，順利進行企業(yè)流程再造，提高企業(yè)管理效率，實現企業(yè)與企業(yè)之間、管理者與員工之間、企業(yè)與社會之間的和諧發(fā)展。

二、跨國并購中文化整合存在的問題

在經營思想方面，西方管理人員多具有互利、效率、市場、應變的思想，他們崇尚競爭，講求效率，注重成本研究。而我國的企業(yè)由于受“求穩(wěn)怕變”的傳統(tǒng)文化和政府行為的影響，往往缺乏風險意識和冒險精神，比較重視短期行為，長期計劃的效率較低，尤其在互利方面，往往較少考慮對方的獲利性。不少企業(yè)在進入被收購企業(yè)前后缺少一套綜合和全面的溝通計劃，不能使企業(yè)內部充分達成共識。這些致使跨文化整合績效受到影響，無法達到跨文化整合計劃預期的效果。

（一）雙重文化沖突引發(fā)溝通障礙

文化影響每一個員工的思想和行為。不同的文化背景的員工對同一事件的理解可能截然不同，不同文化背景的員工溝通風格也可能迥異。如果沒有積極正確的處理和引導員工之間，特別是管理層員工之間產生的文化沖突，嚴重時會產生“非理性反應”，造成不同文化的員工之間更加疏遠，甚至溝通的中斷。如戴姆勒公司和克萊斯勒公司的合并案例，由于第一任聯合董事長戴姆勒公司的施倫普和克萊斯勒公司的伊頓之間產生了強烈的德美文化沖突，兩位董事長很長一段時間不直接溝通，依靠第三人進行傳話。

（二）雙重文化沖突會降低組織效率

在公司的管理上，文化差異的存在，使管理費用和組織協調難度的增大，從而導致企業(yè)錯失商機。1999年對于戴姆勒克萊斯勒公司來說是收購日產，進入亞洲市場的一個絕好機會，但是戴姆勒克萊斯勒的管理層在瑞典召開會議討論是否收購日產之前，克萊斯勒的董事早已達成一致意見反對收購。3周后，尋機跟進的法國人以54億美元買下日產37%的股份，使戴姆勒克萊斯勒失去了這個機會。

（三）雙重文化沖突將使企業(yè)的戰(zhàn)略實施陷入困境

有效的戰(zhàn)略實施必須是以集體的共識為基礎的，雙重文化差異所導致的意見不統(tǒng)一勢必會使公司的全球整體戰(zhàn)略無法正常開展。2006年，明基并購西門子手機業(yè)務的失敗，明基的后臺掌控者施振榮曾表示，文化沖突是明基并購西門子手機業(yè)務失敗的主要原因。眾多的案例表明，在跨國并購中，雙重文化沖突是整合面臨的巨大問題。如何整合不同的企業(yè)文化，同時更好地協調國別差異較大的跨國文化，是擺在我國企業(yè)家和學者面前的一大難題。

三、企業(yè)跨國并購中跨文化整合的對策

（一）制定有效的文化整合計劃，識別不同文化之間的差異

中國企業(yè)跨國并購的對象來自不同國家，為了把文化背景不同的企業(yè)整合起來，從而克服并購雙方的文化與非文化沖突，必須制定有效的文化整合計劃。首先，成立負責整合的團隊。整合團隊應和公司高層管理者一起制定整合計劃和溝通計劃，包括整合時間表和具體操作方案，建立工作項目，讓兩家公司的員工一起開展工作，一起實現新的目標。原公司要為整合的團隊提供足夠的信息資源。其次，整合團隊要識別不同文化間的差異，發(fā)展文化認同。按美國人類學家愛德華·赫爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術規(guī)范。正式規(guī)范差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關企業(yè)經營活動方面的價值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規(guī)范差異是指在企業(yè)運作中的生活習慣和風俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時間的文化交流來克服。技術規(guī)范差異主要指各種管理制度上的差異，它們可以通過技術知識的學習而獲得，很容易改變。可見，上述這些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有制定識別差異的計劃，采取有針對性的措施予以解決。

（二）加強對并購后企業(yè)員工的文化培訓，促進雙方員工逐步融入

開展文化培訓對企業(yè)并購后文化整合的成功起到非常重要的作用。企業(yè)文化培訓的內容主要有：1.對方民族文化及原公司文化的認識和了解。2.文化的敏感性、適應性的培訓。3.語言培訓。4.跨文化溝通及沖突處理能力的培訓。5.新企業(yè)文化內涵的培訓。在企業(yè)文化培訓的過程中，應貫徹循序漸進的原則，不能讓被并購企業(yè)的員工感覺到并購企業(yè)是在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，否則很難達到預期效果。那如何使雙方員工能盡快融合呢？一是組建業(yè)務項目組。使雙方員工增加橫向、縱向上的溝通，發(fā)揮不同文化背景的組合優(yōu)勢。二是搭建無邊界溝通平臺。如內部電子信箱系統(tǒng)、內部網上論壇等，使內部信息和建議暢通無阻，增強全員凝聚力，促進全員文化整合。三是建立文化育人機制。新企業(yè)要把學習企業(yè)文化當作工作的一部分，納入工作業(yè)績考核之中。

（三）重塑文化整合的內容，促進文化內涵的提升

1.企業(yè)價值觀念的整合。價值觀念是企業(yè)文化的核心，價值觀念的重塑是企業(yè)文化整合的關鍵。并購后不同的企業(yè)必然具有各種不同的價值觀，具體表現在企業(yè)職工對企業(yè)目標、企業(yè)形象、企業(yè)風氣、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨、企業(yè)經營哲學、企業(yè)前途以及職工個人的成功標準等問題有不同的看法。

2.企業(yè)制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，它規(guī)定企業(yè)員工在共同的生產經營活動中應當遵循規(guī)章制度、行動準則、道德規(guī)范及風俗習慣。企業(yè)并購后應按照分工協作的方法，建立一整套新的規(guī)章制度。因此，薪酬制度的變革，可采用漸進的辦法，合理拉開薪酬檔次，充分體現“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，避免疾風暴雨式的變革。

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