甘肅民辦高校法人治理結構的構建與思考

馬義哈 袁紅艷

民辦高校屬于公益性事業，是我國教育事業的重要組成部分。甘肅現有7所民辦高校，都實行董事會領導下的院（校）長負責制。法人作為民辦高校的內部結構治理主體，在民辦高校的發展中發揮了重要的作用，但與此同時，法人治理結構模式在其運行過程中，也不可避免地出現了一些問題，構建良好的法人治理結構，是民辦高校健康發展的基本保障。

一、甘肅民辦高校法人治理結構存在的問題

（一）機構不健全

一是決策機構不健全，甘肅民辦高校雖然都設立了董事會，但學校重大問題的決策仍存在“家長式”的決策管理模式，由投資人個人說了算；二是監督反饋系統不健全，有的學校未設立監事會，董事會在沒有監督的條件下運行，存在管理風險；三是黨對民辦高校的政治核心作用發揮不夠，有的學校未建立教職工代表大會和工會，重大決策和執行脫離廣大教職工的監督。

（二）結構不合理

一是董事會成員結構不合理，出資方的董事比重過大，教職工代表董事缺位。特別是出資方利用優勢地位左右董事會決策，影響了決策的民主性和科學性，感情用事使決策失誤的事情時有發生；二是院長職權范圍有限，涉及本應院長管理的財務、人事核等核心部門并不獨立，而是控制在舉辦者法人手中，院長的指揮執行缺乏統一性和全面性。

（三）運行不規范

一是董事會職責不分明，他們甚至違反教育規律，干涉學校的辦學和日常工作，用企業管理的辦法來管學校，用管從事簡單勞動的工人的辦法來管從事腦力勞動的大學教師，極大挫傷了教師的積極性，使得教師隊伍很不穩定。二是有的學校的董事長兼院（校）長，包辦代行院（校）長職能，指揮執行隨意性大，運行極不規范，法人治理流于形式。

（四）職責不明確

董事會、董事長、院（校）長的關系未完全理順，職責分工也不明確，有時董事長對院（校）長的干預過多，有些董事會對院（校）長沒有明確的授權，院（校）長的指揮執行缺乏自主性和獨立性，其教育教學和行政管理的職權得不到充分的保障。

二、甘肅民辦高校法人治理結構對策

（一）端正辦學思想

民辦高校作為我國高等教育的重要組成部分，其法人治理結構模式必須體現公益性辦學思想。《教育法》第1條明確規定：“任何組織和個人不得以營利為目的舉辦學校及其他教育結構。”《高等教育法》第1條規定：“設立高等學校，應當符合國家高等教育發展規劃，符合國家利益和社會公共利益，不得以營利為目的。”可見，民辦高校法人治理結構模式必須體現公益性辦學思想，始終把追求社會效益放在學校發展目標的第一位，并突出“民辦”特色，以形成自己的競爭優勢。

（二）民主科學決策

民辦高校的最高決策機構是董事會（理事會），董事會由參與舉辦民辦高校的投資方代表、普通教職工代表等人組成。董事會的職能主要是為學校籌集辦學資金，決定院長的聘任，通過學院經費預決算，提出學校發展規劃、辦學思路，決定教職工工資福利標準，決定學校機構設置及主要負責人任免，決定學校的變更或撤并等。在董事會職權范圍內，其學校的日常工作不能干預太多，更不能超權參與獨立學院的具體行政管理工作。

（三）監督反饋到位

一是監事會監督。設立監事會，監督學院的資產、財務狀況和業務執行情況及董事會工作，重點解決“一把手”依法治校的問題。二是黨組織監督。民辦高校的黨組織要發揮好政治核心作用。黨委書記要參與董事會重大決策，監督學校正確執行黨和國家的方針政策，保障民辦高校始終能夠堅持社會主義辦學方向。三是教職工監督。建立工會組織和教代會制度，是學校實行民主管理的重要體現形式。民辦高校要按照《中華人民共和國工會法》和《學校教職工代表大會規定》，通過工會組織和以教師為主的教職工代表大會等形式，發揮監督作用，維護教職工的合法權益，保障教職工的工資、福利待遇。

（四）健全治理機制

完善民辦高校法人治理運行機制的核心是要認真實行董事會領導下的院長負責制，建立以民辦機制為主導的管理機制，強化激勵和約束機制。對教職員工的激勵，要切實貫徹“以人為本”的理念，尊重教師，引導教職員工始終積極主動地工作。對教職員工的約束，通過建立科學的考核評價標準，合理有效的處理好申辦者、投資者、管理者和教職工之間的關系，使他們更好地在學院的運行和管理過程中更加有機的結合，更好的提高組織運作的有效性。