新常態下中小企業全面預算管理問題及對策研究

馬秀麗 梁曉琳

【摘要】本文從新常態的環境發展引出了全面預算管理的必要性。文章在梳理全面預算的含義及發展的基礎上，分析了中小企業在全面預算管理過程中存在的問題，提出了相對應的解決對策。

【關鍵詞】全面預算管理 中小企業 存在問題 對策建議

一、引言

目前，中國經濟增速由高速增長轉為中高速增長，經濟結構不斷優化升級，經濟發展動力從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動，中國處于發展的新常態。中小企業需要積極適應新常態要求，建立科學全面預算，發揮計劃、協調，控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合優化配置企業資源，提高企業運行效率，幫助企業實現發展戰略和年度經營目標。

二、全面預算概述

（一）全面預算的含義

全面預算指的是企業在一年或一個既定期間的各項業務活動做出的預計性的全面規劃，內容上包括業務預算、投資預算以及財務預算。理解全面預算，重點要理解“全面”二字。由于全面預算涉及企業經營、投資、籌資活動中的“人、財、物、供、產、銷”各個方面，“全面”不僅體現在預算所涉及范圍上的“全方面”，而且通過編制、分解、下達、執行、分析、調整、考核等步驟編制的預算，還要能夠對等全方面，全環節，而且還能夠對各項經濟活動進行事前、事中和事后的“全過程”管理。此外，全面預算還涉及“全成員”參與的方式，全面預算不僅僅是財務人員的事情，還要調動企業內的所有部門、崗位、人員能動性，全員都要參與進來，參與到預算的編制、實施、調整過程中。

（二）全面預算發展

全面預算起源于19世紀20年代的美國，全面預算管理的理念在20世紀90年代在我國企業中推行。2000年，國家經貿委、財政部都分別發布規范及辦法，明確指出我們企業要推行全面預算管理；2008 年，財政部等五部委發布的《企業內部控制基本規范》中要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位職責，規范預算的程序；2010年，財政部五部委又專門制定了《企業內部控制應用指引第15號：全面預算》。隨著全面預算項規范、指引在我國的制定與實施，各企業預算管理實施水平在提高，各企業增強了經營計劃和預算協調性，為經營效益的提高奠定了堅實基礎。然而，在一些中小企業，全面預算管理在施行與執行過程中存在較多的問題亟待解決。

三、中小企業實施全面預算管理時存在的問題

（一）對全面預算缺少科學認識

很多中小企業員工素質不具備實施全面預算管理的條件，缺少全面預算管理觀念，沒有做到全員參與，依舊把全面預算歸為財務部門的任務。全面預算首先從業務預算編制，然后編制投資預算，最后到財務預算，銷售、生產、投資、資金等環節都要包括，不能遺漏。但是中小企業沒有做到全方位編制，只重視業務預算，缺少財務預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等財務預算的編制。大多中小企業在全面預算在編制完成之后，缺少的執行、反饋、分析、評價和考核，沒有做到全過程控制，缺少對經濟業務活動事中、事后環節的控制，即使是有控制，也只重視成本費用的控制，缺少預算的考核與績效評價。

（二）全面預算脫離企業戰略目標

全面預算的編制需要結合企業的戰略，從而使得編制的全面預算具有戰略性。但是由于中小企業在執行全面預算時，直接將預算管理與戰略從組織上與人員上分離開，認為管理控制職能的發揮需要高層管理者來實現，戰略計劃由企業中層管理者來執行，經營控制由基層管理者負責，因此全面預算的編制就由中層管理者及其財務人員編制，從而從組織架構上就將全面預算與戰略目標脫離，企業很難將戰略規劃通過預算傳達給各層級員工，降低全面預算的戰略作用。

（三）組織機構設置不合理

目前，我國中小企業還沒有完全形成與全面預算管理完全匹配的組織機構，實施全面預算，需要企業建立全面預算管理委員會，但是大部分企業根本就沒有成立該機構，或者即使是成立該機構，但預算管理工作仍由財務部門單獨完成，由于缺失預算管理委員會的協調，這種由財務部門推動預算管理很難受到其他部門的配合，這種“一肩挑”的工作方式，不但會增大財務部門的工作任務與壓力，還會受到信息不對稱的影響，財務部門制定的“全面預算”很難保證預算的準確性。

（四）預算的編制缺少科學性

很多中小企業在預算的編制過程中，缺少實際調研工作，沒有將年度本部門的經營業務徹底弄明白，只是在上一年預算的基礎上，簡單的做一些增減調整，脫離實際業務作業，片面強調成本與費用的絕對節約。例如制定預算時強調生產成本要下降3%，物流成本必須要下降2%，這種預算的制定只是單純的從數據的角度實現成本費用的控制，而脫離業務實際。另外，很多企業編制預算時，對市場缺少調研，容易把預算目標定的脫離市場實際，造成全面預算的編制結果與實現偏差太大，嚴重影響預算實施效果。

（五）全面預算編制方法陳舊單一

大多數中小企業編制預算的方法過于單一與陳舊，容易導致資源配置不合理，浪費資源，并且預算的結果與實際可能有較大偏差，偏離實際經營情況后使得預算喪失應有的控制、評價作用。中小企業應該結合市場實際，根據外部環境的變動，可以選擇采用較靈活的滾動預算編制方法，定期更新預算結果，減少預算的不準確性。

（六）缺少信息化建設

大多數中小企業不夠重視企業信息化的建設，不能將各部門的信息及時、準備、全面的傳遞，造成企業內部存在“信息孤島”，進一部加深信息不對稱問題的存在，影響全面預算管理與執行的效果。很多中小企業在制定預算時，存在依舊采用手工收集數據，手工編制預算的現象，沒有借助計算機等信息化方式，缺少信息庫建設，導致預算編制不準確、效率低、周期長、缺少數據分析等問題。

四、加強中小企業全面預算管理的對策

（一）轉變觀念，科學認識全面預算管理

全面預算管理是一個全方位、全成員、全過程的管理，要求企業各部門各層級重視起來，要做到共同參與，否則全面預算管理發揮不了其應有的作用。中小企業要鼓勵基層人員、各個業務部門的參與，經常開展業務討論，讓基層員工及各業務部門參與進來，提高參與管理的積極性，在預算編制時，要多各部門的意見，使各部門、各成員了解業務預算的編制與計劃，幫助調整預算編制中的不合理部分，中小企業也要讓基層員工了解預算的編制、保證其知情權與參與權，增強全員意識，以助于提升預算管理效果。

（二）加強企業戰略對全面預算的導向作用

中小企業的全面預算管理應該以企業戰略為導向，將戰略的思想融入到全面預算中去。要提升決策層對全面預算的認識，從戰略高度制定企業的預算。根據企業的戰略目標確定年度經營目標，可以對預算制定者進行戰略目標培訓，使企業的業務單元與企業戰略相整合，然后對年度經營目標加以分解，具體落實到每個責任主體，使全面預算管理成為一個、目標一致的整體。具體來說，就是在戰略的指導下，編制年度經營計劃，再制定資金計劃，形成全面預算的編制。

（三）合理設置預算管理組織機構

中小企業要根據企業實際與企業業務特點建立適合自身發展的全面預算管理組織體系。首先應該成立全面預算的決策機構，即預算管理委員會，其成員由企業高層管理者組織，其主要職責為統領全面預算管理工作，審核批準預算相關事項；還要設立預算管理辦公室，具體負責全面預算的日常管理工作，可由企業的財務部門、各業務部門責任負責人組成，其職責是負責全面預算的編制、執行與反饋、控制與評價等工作；最后為了保證各部門全過程、全成員參與，可將企業內部各職能部門劃分成若干個預算執行部門，負責部門預算的具體實施。

（四）采用合理的程序及方法合理編制預算

采用自上而上然后自下而上的預算編制程序，這樣可以提高戰略目標與預算目標的結合，避免預算制定者脫離市場及業務實際，降低目標合理性的可能性；同時可以避免耗費人力與時間，激勵中低層管理者參與預算編制的積極性，減少信息不對稱。在預算的編制方法上，可以選擇滾動預算，可以根據企業的戰略規劃，不斷的調整預算的編制，滾動預算的方法，可以避免固定預算的局限性、增量預算容易偏離實際的不足、減少彈性預算帶來的巨大工作量等弊端。

（五）加強預算管理的信息化建設

中小企業應該加強信息化建設，利用計算機與信息系統，實現信息整合，以滿足企業處理數據、分析數據、整合信息的需要，通過信息化的建設，可以消除信息孤島，消除預算制定者與執行者、反饋者之間的信息不對稱，可以及時監督預算的執行情況，及時糾正偏差，調整預算，保證預算按照戰略目標制定與執行。

五、結束語

本文簡單的論述了在新常態環境下，中小企業全面預算管理過程中存在的問題，并探討性地提出了可行的對策建議。在新的發展環境下，中小企業要重視全面預算的發展，要將企業的發展戰略與全面預算相結合，建立相關預算管理組織結構，轉變觀念，科學預算，發揮信息化作用，使得全面預算管理在新常態下落實到位。

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