中小企業“走出去”過程中屬地化的探索

董琦

摘要：隨著我國“一帶一路”倡議的推進和“走出去”戰略不斷深化，多層次多方位的國際協調和分工進一步加強，全球的經濟形勢都在發生著巨大的變化。隨著國際政治經濟形勢和全球化的新變化，國內企業轉變發展方式迫在眉睫，與當地共同發展的屬地化經營戰略已經成為企業在海外謀求生存和發展的必由之路。中小企業需從自身條件出發，探索適合自己發展的屬地化道路。

關鍵詞：中小企業 國際貿易 屬地化 管理

近年來，隨著我國“一帶一路”倡議的推進和“走出去”戰略不斷深化，國內企業的國際業務進入快速發展時期，無論從企業數量還是業務規模都有了很大的提高。但不同地區市場差異較大，我國企業在開拓國際市場時受到種種限制。另外，國內企業，尤其是中小型企業普遍在項目精細化管理能力、風險控制能力和全球資源整合能力上存在欠缺，因而在開拓國際市場時受到種種限制。在企業走出去的過程中，這些因素會越來越多地凸顯出來。在這種背景下，實施屬地化戰略已經成為企業“走出去”的必然選擇。

一、現實需求分析

以某企業為例，該公司幾年前抓住了市場機遇，在拉美某國簽署了城市安全系統項目，為了推銷和執行項目，公司在當地設立了代表處，并安排分包廠家派出團組赴現場，由代表處牽頭協調各項工作。這種簡單的機構安排不久以后就凸顯出各種不足之處。

首先是沒有資金平臺，現場團隊一共有幾十人，公司的錢無法匯到當地，團組生活和工作的花銷基本靠公司成員定期帶過去的出國費維持，短短幾周就花完了，難以滿足業務開展的資金需求；其次是辦公地點，幾十個人住在很小的旅館里，辦公的地點就在房間里面，開會在最大的房間里，非常不便于業務開展；第三是人力資源不足，項目組要帶隊考察，做方案，和業主對接各種工作，還要負責所有專家團隊的日常管理，而中方人員非常有限，難以支撐業務正常開展；第四是分包商資源不足，所有的考察工作自己開展，費時費工，而且后續執行中涉及的土建、設計、安裝、設備采購等工作也要求中方必須尋找當地分包商合作；第五是當地咨詢，當地的法律法規、稅務規定、勞工制度和國內差異很大，因此需要尋求當地的咨詢，以合理利用當地資源，規避法律和稅務等風險；此外，沒有當地機構，缺乏宣傳和展示平臺，不利于潛在的業務拓展。以上面臨的各種問題的核心在于當地沒有注冊建立機構，無法開展相關業務。這些問題都可以通過屬地化來解決。

二、屬地化建立

屬地化建立要立足于實際需要，尤其是中小型企業，不能照搬大型跨國企業的經驗，要從實際出發，經過摸索逐漸發展。以上述舉例的企業來說，屬地化經歷了以下階段：

階段1：建立代表處

人員：2-3人

辦公地點：住地房間

資金平臺：無

作用：微乎其微

階段2：代理公司平臺

人員：約20人

辦公地點：租用辦公室

資金平臺：和代理公司共管賬戶

作用：支撐項目執行，簡單市場開發

階段3：注冊分公司

人員：約40人，根據市場需要

辦公地點：自行購買或者租用辦公室

資金平臺：分公司賬戶

作用：全面業務開展，支撐項目執行和開拓

階段4：完善分公司

人員：根據市場需要，主要從當地雇傭，中方負責管理

辦公地點：辦公室+展廳

資金平臺：分公司賬戶

作用：全面業務發展，支撐周邊區域，探索新的業務模式

三、屬地化實踐經驗分析

建立屬地化分公司后，企業面臨的上述問題得到了很好地解決。屬地化的優勢表現在：

1.當地資源。能夠充分利用當地的各種資源，包括人力資源，分包商資源，后勤資源等，為業務開展做好支撐。

2.成本優勢。通過利用當地資源，降低了用工成本和運營成本。

3.風險管控。與當地事務所合作進行稅務籌劃和分紅籌劃，請當地法律團隊提供簽約指導、勞工管理、簽證手續等相關服務，管理和規避法律和財稅風險；

4.客戶渠道：當地成立的機構增強了客戶信任。注冊分公司之后，隨著客戶對公司的信任度的加深，客戶和渠道的網絡也越鋪越大，從原來只有安全部門，逐漸發展到有交通部門、司法部門、國有公司等多個渠道關系，并且伴隨著業務的開展，這個網絡也在逐漸擴大。

從上面可以看出，分公司基本可以滿足目前開展業務的需要。但仍有一些需要考慮和完善的地方，包括：如何在當地樹立起良好的企業形象，更好地為業務戰略服務；選擇分公司模式后如何更好地利用總公司的資質開展業務，同時管控法人連帶責任的風險；業務團隊做跨國管理，缺乏相關經驗；稅務籌劃能力不足，分紅成本過高；周邊支撐能力需要提升；業務模式單一等等。

為此，企業不能盲目照搬知名國際化大公司的經驗，要結合自身實際，制定下一步計劃。包括：

1.提升團隊能力。包括深化技術團隊能力，加強管理團隊能力，建設運營團隊能力。加強技術團隊能力，除了簡單的支撐、培訓等工作，熟悉產品序列，培訓其市場推銷能力，加強管理團隊能力，建立和培養運營團隊；以及結合公司本部的管理要求，整合和提升信息化能力。

2.提升接待和宣傳能力。分公司每年都組織籌劃舉辦和參加某些針對該區域的展會，也建設了產品展示廳，在后續時間里，分公司需要進一步提升展示和接待能力，更好地宣傳公司的品牌，此外，有選擇性地參與一些有助于展示公司形象和活動，加大公司在整個地區的知名度和影響力。

3.商業模式探索。買+賣的簡單經營模式到合作開發、合作生產、合資運營、BoT等多種業務模式。

四、屬地化的經驗總結和深化思考

在“一帶一路”倡議所營造的大環境下，“走出去”已經成為國內企業必然要考慮的出路。而“屬地化經營”是企業立足當地、謀求長遠發展的基本保證，除了確保規范經營，規避運行風險、降低成本外，也有利于企業與當地的融合，承擔企業應當履行的社會責任，減免社會風險，更好地開拓業務。與大型跨國公司不同，中小企業在業務模式和發展思路上有其自身的特點，因此不能照搬經驗，而要根據自身情況制定屬地化經營的道路。

屬地化涉及因素很多，包括區域劃分、系統的支撐、人崗匹配、監督考核機制、資源配置等，其中中小企業面臨較多的是經營管理屬地化、人力資源屬地化、企業文化屬地化、社會責任屬地化等比較具體的問題。

1.推動資本和運營的屬地化。首先要合理劃分區域市場，或以行政區為單位劃分，或以自然區域劃分，或以經濟區域及客戶群的特征劃分。其次要以區域市場劃分為基礎，結合項目情況和市場發展需求，建立長期穩定非法人性質的組織機構——區域公司，形成區域性業務基地。第三是明確區域公司其戰略定位和發展目標，在通過公司自身能力的拓展市場和贏得收益的基礎上，與當地企業、政府等通過項目合作、融資或資金合作等形式，充分利用區域社會資源，實現互利共贏，最終實現資本和運營的屬地化。

2.經營管理屬地化。企業要根據所在國市場作為出發點，遵守所在國法律，制定符合自身發展的市場營銷與發展戰略，在所在國開展經營活動。經營屬地化是實施屬地化管理的基本前提，只有在所在國站穩腳跟，有自己企業的競爭優勢，才能推行真正的經營屬地化管理的各項制度。所以經營屬地化是中國企業實施屬地化管理的根本目標。只有深深地扎根所在國市場，與一家本地企業一樣經營和發展才能實現經營屬地化，母公司才能實現經營全球化。

管理屬地化并不是讓海外企業要照搬所在國的制度模式，而應根據自身管理需要來取舍。將重要管理原則寫入企業章程；按照所在國法律規定制定財務管理制度和進行會計核算；派遣高層次管理人員去發達國家學習，在所在國相關部門取經；海外企業要按照所在國法規和慣例，建立企業人事制度，選拔、培養和使用所在國人才，充分利用所在國人力資源，特別是中層以上管理人員。

3.推行人力資源屬地化。一是要大力實施一線員工本土化。通過最大限度的使用當地的勞動力資源，降低企業的項目成本和經營成本，提高了當地人員的就業機會，獲得當地居民和政府的認同。二是要實現管理人才本地化。在為區域公司招聘社會成熟技術、業務管理人才時，應盡量在所在區域招聘。管理人員的當地化聘用不僅可以提高辦事效率，為企業運營帶來了良好的經濟效益，更能夠在融入當地社會的過程中，迅速擴大企業在當地政府和社會的影響力與公信力。三是注重內派人員的屬地化。通過對派出人員進行禮儀、法律法規、風俗、宗教信仰等培訓，實現員工與員工的相互認同，促進企業的共同發展。四是在福利待遇、勞動保護和激勵措施等方面公平地對待內派員工和當地員工，提高當地員工積極性，增強當地員工的歸屬感。

4.推廣企業文化屬地化。所設立的區域公司不僅要作為經濟組織扎根各區域市場，也要做公司文化傳播的使者，并在傳播的基礎上，深入了解所在地的歷史文化，熟悉當地的風俗習慣，尊重他們的宗教信仰和生活方式，并有以開放的姿態、有選擇地加以吸收，促進公司文化與當地文化的融合，逐漸形成具有各區域特色的公司分支文化，為項目的順利進行和市場的發展營造良好氛圍。

5.實現企業社會責任屬地化。區域公司要發展，就，必須要在所在地積極履行社會責任。嚴格遵守當地法規規章，依法承擔稅賦繳納等企業義務；積極推行資源節約和環境保護的理念，嚴守當地環保要求，健全環保設施；有選擇地參與當地具有較大影響力的社會公眾和公益活動等，贏得當地政府和民眾的信任和支持。

根據自身需要，因地制宜，堅定不移地推進屬地化戰略，中國企業才能在業務所在國的根基越扎越深，發展空間日益廣闊，國際化水平不斷提高，在可持續發展的良性軌道上，向著更加遠大的目標大步前行。