復合型集團管控體系探索

摘要：文章通過對集團管控體系的探索研究，構建一種新的復合型的集團管控體系思路。一方面集團復合型管控體系的設計為我國管控體系理論的完善做出了新的探索；另一方面為集團的快速健康發展和打造世界一流企業奠定了堅實的基礎。文章在闡述復合型集團管控體系的基礎上，以A集團為例，對管控體系的構建進行詳細的探討，希望可以對集團管控體系設計的理論的理解更加深刻。

關鍵詞：管控體系；集團管控；管控

一、 研究背景

隨著我國經濟改革的深入和國際化資源的整合，企業集團的發展更加市場化和復雜化。我國的大型企業集團在推動國民經濟發展，加快產業結構調整，增強企業的競爭實力，實現國家的產業發展目標都具有長遠的戰略意義。企業集團是指以大型、特大型企業為核心，以資本為主要聯結紐帶，將若干個保持獨立地位的法人企業聯系在一起，所組成的多層次的經濟組織。企業集團具有多個企業法人組成的經濟組織，多層次的組織結構，多功能的綜合體，多元化經營與跨國經營的特征。突出特點是企業集團規模的龐大和結構的復雜。

隨著企業集團的不斷成長，集團管控也日漸成為企業集團的核心問題。企業集團的管控與單體企業的管控有很大不同，是通過母公司對其下屬分公司和子公司進行管控的體制。集團管控體系設計強調的是從集團整體管理和控制的角度，來考慮分析和構建設計適宜的管控體系。

二、 國內外相關研究現狀

國外對管控體系的研究主要是在20世紀末，一些學者提出了集團公司管控模式探索的經典理論。1979年G.H.Garnier對集團公司控制型態的研究，Ouchi則認為母子公司的管理控制方法一般分為集權式的官僚式控制、分權式的市場式控制和介于之間的團體式控制三大類型等。這些觀點主要闡述了管控模式的各種形態，為后續管控體系的研究奠定了理論基礎。

國內關于集團管控的研究發展也很快，提供了解決導向和良好的借鑒意義。北大縱橫提倡財務型管控、戰略型管控和運營型管控的“集團管控三分法”理論。華彩咨詢則是集團在有了集團戰略以后，母公司對各個子公司的管控與的匹配方式、協同等的問題進行整體思考和探討，是一個集成過程。任達方略則認為集團管控作為一個有機整體，體系也可以有多種選擇，并且隨著各種因素進行不斷的調整，這些因素有行業狀態、管理風格、企業文化、產業政策等等。

三、 研究意義

就理論意義而言，第一，集團管控體系的設計研究是對企業管理理論的豐富和擴展。目前，企業管控的一般理論的研究比較集中在管理控制、企業集團管控、集權與分權、企業管控模式等研究，本論文在已有經驗的研究基礎上，更成熟了企業管控體系設計理論，更加豐富和擴展了企業管理理論。第二，通過對集團的管控體系建設和管控體系理論研究為提升集團管控體系工作提供一個新的視角。都為企業治理所需的管理理論支持提供了科學合理的建議。

就實踐意義而言，第一，A集團管控體系的設計研究是對管控體系實踐的一種新的嘗試。通過集團的管控體系的構建，有利于培育和提高集團核心競爭力，對集團的規模擴張和集團的持續經營提供條件，更是有效地為集團打造一個生態管理系統。第二，A集團管控體系構建的以戰略管控體系為主體，輔以技術子體系的復合集團管控體系。是對A集團戰略進行制定、實施、控制和評價整體有效管控，即設計A集團戰略管控組織、制度、動態運行的管控體系，在戰略管控基礎上實施集團總部對分公司的管理控制。另外，技術子管控體系的建立，有效補充了管控體系的技術維度，從企業發展角度看，更能使企業集團協調集團資源，加速實現集團戰略。結合設計的A集團管控體系方案和A集團實際經營情況，實施配套措施以推動體系運行。第三，A集團管控體系設計研究的管理實踐，也具有實際經驗的大眾化，管理的規范化，對類似企業的集團管控也具有借鑒及幫助意義。

四、 創新點

復合型管控體系的設計，更適合規模龐大和結構復雜的企業集團。不但可以實現集團對市場的靈敏反應，有效地調整集團戰略，快速執行集團總部的下達各項指令，進行集團管控的有效運作。同時，實現核心競爭力的確定、培育、應用、評價動態管理，提高集團核心競爭力，從企業邊界理論角度講，可以達到企業邊界最優化，合理擴大企業的橫向邊界和縱向邊界，乃至整體邊界。再者，在每個分公司可以因地制宜，合理配置資源，充分利用各地地區的資源優勢進行規范化管理。

五、 復合型集團管控體系

集團管控體系是一個各構成要素的內聚統一體、較為復雜的有機運行系統，在運行中處于動態調整的狀態，不斷的循環和優化的過程，集團管控體系中各種構成要素集成一個整體系統，這些要素在系統中相互配合、有機協調，形成系統后的管控體系，也需要隨著環境條件的變化而適時不斷更新調整。同時，這個系統作為一個有機運行的系統，具有內在構成要素的關聯性，各構成要素的集成性，也具有對外在影響因素的開放性，與外界條件的動態適應性等多種性質。

復合型集團管控體系是在傳統集團管控理論基礎之上，構建的一種新型集團管控體系。不單單是財務型管控、戰略型管控和運營型管控三種獨立管控模式，而是兩種以上的管控模式進行有效的組合，更適合為規模龐大、結構復雜、跨地域的大型集團。

六、 集團管控體系設計

集團管控體系設計主要涵蓋的內容有集團管控體系指導思想、原則，集團管控體系運行機制和集團管控體系監督保障機制，管控環境的分析與改進。管控體系的指導思想、原則是集團管控體系形成的第一步，規劃管控體系的構建藍圖，指明體系的構建方向，指導著管控體系的構建原則。集團管控體系運行機制是集團管控體系的主體，這部分的任務是通過集團管控模式選擇、組織結構的設置、集團功能重新定位、重大權責的進一步劃分、管控體系制度等的設計，來完成管控體系的構建，其核心內容是集團管控模式的選擇。集團管控體系協同效益的提高，依賴于集團所發揮的整合作用。集團管控體系的效果評價也是體系的重要環節，評估體系的實施效果，反饋得到科學計分評價，根據評價結果實施體系中產生重大問題協調修訂，完成體系中各職能目標的實現。集團管控體系監督保障機制則是有效保障管控體系的運行，有利推進管控體系的執行，能起到激勵管控體系運作的作用。集團管控體系設計見圖1。集團管控體系的運行過程是連續動態的運作，能夠實現體系的實時的更新和不斷的優化。

復合型集團管控體系設計與集團管控體系設計完全相同，主要環節集中在管控模式分析和選擇上，根據企業集團的特征和自身性質，大型集團大多需要選擇復合型的管控模式進行構建集團管控體系。

七、 A企業的復合型集團管控體系設計

A集團管控體系設計流程可分解為集團管控體系指導思想、原則，集團管控體系運行機制和集團管控體系監督保障機制三大步驟。

1. A集團管控體系指導思想、原則。集團管控體系指導思想、原則是集團管控體系的靈魂，包括管控體系的設計目標和設計原則。A集團管控體系設計目標是為了集團管控體系各自的組織目標得以實現，尤其是集團總部投資與戰略目標得以實現。作為集團管控設計的綱領性目標，主要包括有效實現集團戰略的統一性、集團經營效率最大化、集團管控協同效應與規模經濟的實現等。通過對A集團現狀的存在的問題解決，最終構建成適宜A集團管控運作的體系。A集團管控體系設計的指導原則主要遵循集團的戰略統一性，適用性、系統性和靈活性，可持續發展原則，優化資源配置和提高集團核心競爭力進行規劃構建管控體系。

2. A集團管控體系運行機制。集團管控體系運行機制包括管控模式選擇、組織結構設置、集團功能重新定位、重大權責的進一步劃分、管控體系制度等，核心內容是集團管控模式的選擇。企業集團建立合理、有效的集團管控體系，是保證企業良好運行和處于生態系統中持續發展的基礎。能夠高效實施集團總體發展戰略，最終集團戰略目標得以實現，進而實現集團整體的價值最大化。

（1）A集團管控模式選擇。在集團管控體系建設中，集團管控模式的選擇是一項起重要作用的決策性工作。集團管控模式選擇是否得當，將直接決定集團管控的效果和效率。A集團管控模式選擇要素分析詳見表1。

（2）A集團組織結構設置。合理的組織結構設置是統一集團戰略管控思想的需要，是提高集團戰略管控效率和效果的需要。A集團管控體系組織分為戰略管控組織和技術管控子體系組織的設計。戰略管理組織設計主要包括集團董事會，集團戰略管理委員會，集團戰略管理中心，分公司總經理及分公司總戰略管理部等組織。技術管控子體系包括集團總部技術中心和技術委員會，分公司技術業務單位。

（3）A集團功能定位。A集團的組織結構層次可劃分為二個主體層級：第一層級是集團總部，第二層級是下屬分公司，也即集團的下屬業務單位。這兩個層級的核心管理職能不同，管控重點也不同，即集團總部是集團的戰略中心和技術中心，而各地分公司為戰略執行單位和技術業務單位。

（4）A集團重大權責劃分。A集團根據功能定位進行戰略和技術的權責劃分，具體權責如表2所示。

（5）A集團管控體系制度。A集團戰略管理體系中需要制定的規章制度：《集團戰略管理大綱》《集團戰略規劃手冊》《集團戰略研究管理制度》《戰略合作管理制度》等。

A集團管控體系的技術子體系中，所需要制定的規章制度：《知識產權管理制度》《研發項目管理制度及規范》《成果轉化項目管理制度及規范》《實驗室管理制度》《檢測實驗室質量手冊》等。

（6）A集團管控體系效果評價。A集團管控體系選用了思想一致度、管控模式合適度、組織結構合適度、總部領導力、總部監督力和分公司執行力六個體系評價指標。通過對集團領導和員工交流訪談，結合專家意見法對以上各類指標的重要程度進行分析后，構成了權重是不等的A集團管控體系評價指標。考慮各項指標重要性差異即權重后，集團管控體系效果評價情況的綜合評價表達式為：

A集團管控體系效果評價

=∑αiPi

=（10×思想一致度+15×管控模式合適度+10×組織結構合適度+25×總部領導力+25×總部監督力+15×分公司執行力）/100

針對A集團管控體系的實際情況采用百分制評價標準，在實際工作中對各項評價指標進行一一打分，然后再把所得打分加權，匯總求得總分值，依據評級標準來評定集團管控體系所達到的等級。根據專家設定的五項評級，相對應的綜合評分得分值范圍：分值在0分～40分之間，評為較差級；分值在40分～60分之間，評為差級；分值在60分～70分之間，評為一般級；分值在70分～90分之間，評為良好級；分值在90分～100分之間，評為優秀級。

A管控體系的效果評價分為月度指標考核和年度指標考核。參考A管控體系綜合評價表達式，確定分項指標的基本分，滿分100分。年度指標考核由每年年度評價。根據月度分析，年度匯總統算。

對于A管控體系的綜合評價評分分值低于70分，評級為一般以下的結果，進行體系的有效改進，直到反饋評級達到優良以上。

3. A集團管控體系監督保障機制。集團管控體系監督保障機制主要關注在集團管控體系運行過程中，評估體系的效果，協調修訂戰略實施中的問題和重要事項，推進體系中各職能目標的實現，并配合有效的控制機制和調控手段。A集團在管控體系監督保障機制上設計戰略管理報告制度、經營質詢會、基層調研和股權激勵機制，保障管控體系合理有效的運作。

八、 結論及展望

本論文構建集團復合型管控體系構建的理論。依據復合型管控體系的理論基礎，針對A集團管控體系現狀所存在的現實問題進行分析，設計了A集團復合型管控體系，是對這種新的理論的實踐應用。

因為每個企業集團的情況千差萬別，集團管控體系沒有一個通用的固定設計。在企業集團未來發展的進程中，也會產生更豐富的管控體系理念。企業集團能夠通過有效的整合企業內部資源，降低交易成本，設計出一種最適合自身的集團管控體系，保障企業集團生態系統的有機循環和持續發展。集團管控體系不是單純的管理和控制，更是企業的互動和服務，資源的共享和工作的協同，集團整體效益最大化。強化集團管控，構建產業集群，取得持續競爭優勢。這些問題都需要后續的不斷研究和完善。

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作者簡介：邢雙艷（1981-），女，漢族，遼寧省昌圖縣人，中國社科院研究生院工業經濟系博士生，研究方向為企業管理。

收稿日期：2018-08-16。