互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)時代下的OKR分析

羅小娟

摘要：隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，新型的企業(yè)管理工具目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果（OKR）為當(dāng)前高科技企業(yè)帶來巨大幫助。此外，OKR在當(dāng)前谷歌、甲骨文等頂級高科技企業(yè)成功應(yīng)用，也使得當(dāng)前各大企業(yè)及相關(guān)研究人員重視OKR管理系統(tǒng)。本文簡要概述了OKR系統(tǒng)的需求，然后分析了OKR與同傳統(tǒng)KPI的區(qū)別，然后探討了OKR的具體實(shí)施案例，希望給相關(guān)人員提供一些有價值的參考。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；知識經(jīng)濟(jì)時代；OKR

在傳統(tǒng)的績效管理中，國內(nèi)廣泛應(yīng)用的管理指標(biāo)為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），這一管理指標(biāo)為企業(yè)管理提供巨大幫助。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，KPI本身一些短板及缺陷也逐漸顯露，主要表現(xiàn)為KPI中苦心設(shè)置指標(biāo)，很多員工常常只顧指標(biāo)是否達(dá)標(biāo)，很多企業(yè)也常常被指標(biāo)考核捆綁及束縛，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需求。為了適應(yīng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，急需對外部環(huán)境做出快速反應(yīng)的高科技及新型的產(chǎn)業(yè)公司，這導(dǎo)致OKR在現(xiàn)代化的頂尖高科技公司得到廣泛的推廣及應(yīng)用。

1.OKR分析

科學(xué)技術(shù)及信息技術(shù)的發(fā)展，使得越來越多企業(yè)加入到信息化管理隊伍中，借助信息化管理在節(jié)省企業(yè)人力成本的同時也提高了企業(yè)的工作效率。OKR設(shè)計理念源于現(xiàn)代管理學(xué)中的創(chuàng)新理念，基于人員組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行開發(fā)設(shè)計，滿足現(xiàn)實(shí)企業(yè)的管理需求。

1.1支持個人OKR

OKR支持在個人目標(biāo)創(chuàng)建的同時關(guān)注關(guān)鍵目標(biāo)結(jié)果，并支持在已有的目標(biāo)基礎(chǔ)上添加新的關(guān)鍵性的結(jié)果。在目標(biāo)創(chuàng)建成功后，系統(tǒng)應(yīng)依據(jù)目標(biāo)計劃開始及結(jié)束時間，確定目標(biāo)進(jìn)度，目標(biāo)進(jìn)度分成紅黃綠三種基本狀態(tài)，其中紅色目標(biāo)狀態(tài)為目標(biāo)嚴(yán)重滯后，黃色目標(biāo)狀態(tài)為目標(biāo)進(jìn)度滯后，綠色目標(biāo)狀態(tài)為進(jìn)度正常。同時目標(biāo)嚴(yán)重滯后，借助OKR還可提示目標(biāo)創(chuàng)建人對目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行合理的調(diào)整.

1.2 支持OKR對齊及委托

依照具體業(yè)務(wù)需求，OKR支持用戶將自身目標(biāo)KR委托給其他人，委托后對KR失去分?jǐn)?shù)更改權(quán)限，只需要查看、更改KR描述信息權(quán)限。被委托出去的KR被委托人OKR轉(zhuǎn)為具體目標(biāo)，通過KR完成打分變成委托人具體KR指標(biāo)。依據(jù)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，OKR可支持企業(yè)財務(wù)人員將自己的目標(biāo)對齊他人目標(biāo)。

1.3 支持團(tuán)隊OKR

在一些情況下，若目標(biāo)過于龐大，同時需要多人分工聯(lián)合完成，要創(chuàng)建團(tuán)隊OKR。團(tuán)隊OKR不僅局限個人，屬某個團(tuán)隊及圈子，在團(tuán)隊及圈子成員中可以共同完成一個目標(biāo)。個人OKR負(fù)責(zé)人常常為企業(yè)中某個確定員工，團(tuán)隊OKR負(fù)責(zé)團(tuán)隊所有員工，在具體團(tuán)隊目標(biāo)創(chuàng)建以后，依據(jù)團(tuán)隊成員開會進(jìn)行商討，之后將團(tuán)隊分解成多個關(guān)鍵結(jié)果，團(tuán)隊中的成員還需要將關(guān)鍵結(jié)果作為自己的目標(biāo)，避免影響團(tuán)隊目標(biāo)進(jìn)度，以掌握團(tuán)隊目標(biāo)的具體進(jìn)展情況。

2.OKR與傳統(tǒng)KPI的區(qū)別

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）屬于當(dāng)前企業(yè)普遍應(yīng)用的有效的績效管理工具，KPI可以對目標(biāo)設(shè)定多個科學(xué)的參數(shù)，在具體的應(yīng)用上，借助賦值、分析、計算及考核等多步驟實(shí)現(xiàn)有效的績效管理。而目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果（Objectives and Key Results，OKR）是一種新型的績效管理指標(biāo)，這屬于一種企業(yè)、團(tuán)隊、員工一同設(shè)定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，屬于一種借助結(jié)果去衡量過程的方法。針對KPI與OKR，主要區(qū)別有以下幾個方面。

2.1 OKR比KPI更加注重目標(biāo)達(dá)成

KPI在本質(zhì)上屬于崗位績效考核工具，可以具體量化指標(biāo)體系。KPI的使用上，企業(yè)從上到下將相關(guān)的指標(biāo)傳給員工，這種指標(biāo)體系下，員工常常只是被動的遵守相關(guān)的指標(biāo)，這使得員工目標(biāo)就是指標(biāo)。KPI方向為完成數(shù)字指標(biāo)，對于無指標(biāo)的內(nèi)容很少有人主動去做，這樣就忽略了崗位真正意義。相比之下，OKR則更加聚焦于目標(biāo)，先讓員工設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，通過同領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，探討目標(biāo)是否符合企業(yè)愿景，同時量化相關(guān)的目標(biāo)以幫助員工全力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為其提供必要資源。

2.2 OKR比KPI更加靈活

不同KPI適用流程性與穩(wěn)定性的崗位，這在傳統(tǒng)企業(yè)中可得到有效的應(yīng)用，但是在互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)時代下，企業(yè)的組織更加靈活，并且業(yè)務(wù)也更加廣泛，這使得KPI已經(jīng)不適用于當(dāng)前的企業(yè)。相比之下，OKR則更加適用于靈活化、平臺化及扁平化的組織，這使得互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段OKR更加滿足企業(yè)發(fā)展需求。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，部分工作在實(shí)際中無法進(jìn)行衡量，同時還不能設(shè)立有效的指標(biāo)，因此應(yīng)用KPI常無法實(shí)現(xiàn)，最終使得企業(yè)績效管理流于形式。OKR則適應(yīng)了當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)項目化的運(yùn)作模式需求，可以針對用戶及市場需求進(jìn)行調(diào)整，轉(zhuǎn)變目標(biāo)可以中心對績效目標(biāo)的設(shè)定，不會像KPI來平衡計分卡設(shè)置固定財務(wù)指標(biāo)。

2.3 OKR比KPI更加聚焦

KPI采集涉及企業(yè)全部運(yùn)作數(shù)據(jù)，但是這些指標(biāo)種類繁雜并且數(shù)量豐富，最終同工資掛鉤，容易導(dǎo)致員工顧此失彼，這讓企業(yè)常常會消耗大量的資源進(jìn)行評定與考核。相比之下，OKR則最多設(shè)置5個目標(biāo)，各個目標(biāo)最多可設(shè)定4個關(guān)鍵結(jié)果，OKR可以將企業(yè)資源更多聚焦與目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果上，這可實(shí)現(xiàn)資源最大化利用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)最大的產(chǎn)能。OKR不會與員工的薪酬直接掛鉤，并且員工也不會有太大壓力。互聯(lián)網(wǎng)信息的公開，讓員工常關(guān)注于挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，發(fā)揮創(chuàng)新性。

3.OKR具體實(shí)施案例

OKR案例的典型代表為谷歌，很多谷歌高管也大力推薦OKR。谷歌的OKR可以具體到個人，也就是個人均有自己的OKR。個人OKR主要是定義自己需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，且目標(biāo)還高度放眼整個公司的發(fā)展，滿足公司的實(shí)際需求。

3.1 明確目標(biāo)

企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)公司需求設(shè)定目標(biāo)，并將目標(biāo)分解到相關(guān)部門及團(tuán)隊，最終將目標(biāo)分解到個人，個人目標(biāo)并非企業(yè)強(qiáng)制制定的個人目標(biāo)。通常而言，個人及管理者想做什么并不完全相同。為此，個人需先明確公司整體目標(biāo)，將自己目標(biāo)同公司目標(biāo)緊密聯(lián)系，同時還要與管理者進(jìn)行討論，確定目標(biāo)。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)在整個過程需要進(jìn)行指導(dǎo)及監(jiān)控，所有人需相互認(rèn)同，不能以命令的形式。雖說超過60%以上的目標(biāo)來自上層，但底層群眾也會發(fā)聲，因而企業(yè)上層也需重視底層員工的聲音，使得員工工作起來更具動力。在具體目標(biāo)的設(shè)計上需遵循如下原則：第一，最多只可以設(shè)定5個目標(biāo)，同時目標(biāo)也要具有挑戰(zhàn)性；第二，目標(biāo)上應(yīng)簡單且直接；第三，OKR在全公司均是透明的。

3.2 明確目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果

公司在分解目標(biāo)后，需要開展公司會議來確定關(guān)鍵結(jié)果。員工同管理這確定個人目標(biāo)后還要確定個人關(guān)鍵結(jié)果，具體的內(nèi)容包含KR、KR達(dá)成的指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)手段、時間安排等。具體需遵守的原則為以下幾方面：第一，每一個目標(biāo)最多有4個關(guān)鍵結(jié)果；第二，關(guān)鍵結(jié)果必須要進(jìn)行量化，以獲得客觀的結(jié)果，并客觀打分；第三，關(guān)鍵結(jié)果最好用一頁紙來寫完。

3.3 制定并進(jìn)行反饋溝通

在確定OKR后，需開展團(tuán)隊會議、一對一會議，依照目標(biāo)對關(guān)鍵結(jié)果實(shí)施過程進(jìn)行溝通及反饋。對過程進(jìn)展反饋各季度至少需要執(zhí)行以此，關(guān)鍵結(jié)果如果不能幫助目標(biāo)達(dá)成，要重新進(jìn)行目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定，并且保證目標(biāo)靈活變化。

3.4 績效評估

企業(yè)在各個季度均需對OKR進(jìn)行打分，然而過程往往比打分更重要，主要是因為OKR不僅僅為績效考核工具。在打分中，0.6～0.7的分?jǐn)?shù)屬于好成績，0.4分及以下則要進(jìn)行反省認(rèn)識，同時警示并發(fā)現(xiàn)問題所在。同時企業(yè)在執(zhí)行一輪完整的OKR后要對實(shí)施效果進(jìn)行整體性評價，且依據(jù)實(shí)施實(shí)際效果，對績效評估進(jìn)行適度的調(diào)整與重新規(guī)劃。

結(jié)語

互聯(lián)網(wǎng)知識經(jīng)濟(jì)時代下，為了讓企業(yè)靈活順應(yīng)變化的組織模式，需要積極創(chuàng)新企業(yè)的績效管理方式。為了實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)，可利用OKR工具以滿足企業(yè)未來績效發(fā)展需求，同時企業(yè)還需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及外部環(huán)境變化，采用合理的OKR模式，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙振，馬柯航.為績效管理做減法：OKR機(jī)理與本土化方法[J].蘭州商學(xué)院學(xué)報，2016，32（1）：46-53.

[2]郭淑貞.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的電大資源建設(shè)目標(biāo)管理模式創(chuàng)新[J].福建廣播電視大學(xué)學(xué)報，2017，22（5）：1-7.

[3]鄒濤.關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)公司績效管理（OKR）創(chuàng)新的討論[J].人才資源開發(fā)，2014，6（18）：83.

[4]朱權(quán).基于OKR的LU公司初創(chuàng)期績效管理體系研究[D].山東大學(xué)，2015.

[5]劉田，陳曉暾.關(guān)于OKR績效管理模式對建筑設(shè)計企業(yè)的適用性分析[J].智富時代，2017，17（6）

[6]童繼龍.OKR管理：讓每個企業(yè)都成為谷歌[J].互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，2015，18（8）：20-25.

[7]陳佳璐.以目標(biāo)為導(dǎo)向的OKR/KPI績效管理比較研究[J].收藏與投資，2017，23（9）