核電特色設備管理標準化體系的創立與實施

周輝　丁亮

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674—1145（2018）3—165—02

摘要 核電建設周期長，設備管理是核電工程EPC的重要組成部分和關鍵環節，傳統的設備采購供應鏈管理更偏于招投標、供應商選擇、驗收、物流等方面，并不能滿足核電設備采購管理的精細化要求，核電項目投資極大，必須通過精細化管理提升管理績效、規避風險，從設備管理角度對核電各類設備進行了管理過程研究，創建的核電設備標準化管理體系已應用于在建的某核電示范工程實踐之中，通過兩年多的運行實踐取得了明顯效果，為核電設備管理實現精益化打下了基礎。

關鍵詞 設備 標準化 精益管理 核電

核電工程建設周期長、技術復雜，核電設備具有特殊性，項目控制相對常規項目難度大；設備供應管理是核電EPC總承包的樞紐，工作接口多、溝通渠道多，自身管理涉及環節多，包括設備設計、計劃、采購、制造、監造、運輸、檢驗、倉儲、安裝、調試等多種環節上的難點，核電設備管理始終是核電工程建設中的難點。

分析采購包特征、建立合同分析模型、創建采購合同的分級管理體系，建立設備合同管理工作分解結構，且WBS元素均可用可交付成果衡量，在此基礎上，建立主設備和關鍵設備制造關鍵環節數據庫，創建合同執行標準化管理體系用于核電設備管理，并在三代核電示范工程項目實施取得成效。

一、設備管理標準化體系架構

分析核電設備采購管理范圍，創建全過程管理的WBS工作分解結構，在WBS基礎上建立合同分級管理模型，在合同分級模型建立基礎上推行設備采購管理策劃等各類標準化模板及工具。

結合未來核電發展新形勢，提升采購過程精益化管理水平對工程公司、各部門、部門內部各板塊具有重要意義，可以使采購管理更加規范化和標準化，從而降本增效。

二、核電設備標準化管理體系的研究內容

（一）建立核電設備管理工作分解結構（WBS）

通過分析合同執行全周期工作范圍，將采購包管理工作分解成合同簽署、合同執行過程、設備出廠驗收及發運、設備交付及現場服務管理、合同履約評價、合同收尾、合同總結7個大的業務板塊，對7個一級業務板塊工作內容進行詳細工作分解，建立二級流程30個、三級流程42個、四級流程230個。合同執行工作分解結構的建立為執行管理做好了思路的規劃和設計，幫助項目經理確定和有效地管理目標工作。

（二）建立合同分級管理模型

項目管理中分級管理是相比于直線管理而言的一種管理模式，工程公司總承包項目往往并行，企業優勢資源有限，需要在直線管理的經驗積累基礎上進行分級管理。通過分級管理可以達到重點項目重點管理，更利于精細化管理工具進行資源整合，以做好質量、進度和成本管控，進一步挖掘降本增效空間，進一步提高項目管理人員整體水平。全面考慮合同執行的影響因素，如核安全等級、質保等級、合同價值權重、語種、技術成熟度、供應商所在地、接口數量、合同計價類型、執行周期等影響因子，經反復計算機測算，確定影響因子相應條件下的系數取值。通過結合合同包自身特點計算采購包得分，將得分范圍劃分為四級合同包：S級、一級、二級、三級。

（三）建立采購各環節策劃機制

依托采購WBS，研究采購管理整體任務劃分，分為行政管理、采購包管理兩大類。在這些內容上研究建立起采購管理總規劃、體系策劃為核心，業務策劃圍繞核心全面開展工作的一套完整的策劃體系。涵蓋計劃、采買、合同執行、監造、質保等環節，每個環節都建立了模板，實現采購管理策劃的標準化，并建立PDCA持續改進機制。每個環節的策劃都建立了模塊格式，實現采購策劃標準化。

（四）建立合同執行綜合計劃標準化管理模式

通過對前期合同執行過程影響制造進度和質量的節點進行分析，確定重點管控環節，通過對制造工藝過程中的關鍵節點進行風險分析，創建了一套核電核島和常規島主設備制造進度及制造周期基礎信息庫和關鍵設備制造關鍵環節數據庫。

研究建立的設備制造關鍵環節數據庫，完善了采購技術管理能力，有利于了解和掌握設備制造廠家生產技術難點，提高了設備制造技術問題的預防、分析處理能力，為后續合同執行策劃、風險分析、關鍵控制點設置等工作提供參考，在數據庫的基礎上，對合同包進行計劃節點設置、節點賦值和節點跟蹤，為量化設備管理任務、動態度量和數據積累提供支撐。

（五）研究建立供應商履約評價模型

通過幾年的設備合同管理經驗，基于績效的供應商分類體系，為給供應商的管理及選擇提供客觀的、清晰的數據支持，研究建立了一套供應商履約能力評價體系。分為五個部分：（1）供應商商務履約能力評價、（2）供應商合同執行進度評價、（3）供應商質量控制能力評價、（4）供應商現場交付及服務能力評價、（5）供應商質量保證能力評價。

（六）建立推演管理和TOP10創新管理工具

將軍事演習中“推演”用于設備管理，在合同簽訂之初對重點采購包進行“沙盤推演”，從各管理要素實施推演，進行情景設置，模擬項目執行的全過程，提前識別風險，制訂預案，做好合同執行策劃，打有準備之戰。在TOP10管理基礎上建立目標可視化，實時識別存在的問題和風險，判斷問題程度確定關注協調級別，實時預警，巡查督辦，將重點問題、關鍵風險列入開口項管理模式，此研究在計劃協調、現場問題、設計輸入問題、合同執行等方面發揮了有效作用。

三、標準化設備管理體系應用

（一）建立某核電示范工程合同分級

建立該核電合同管理WBS，然后應用合同分級模型，結合該示范工程合同包特點，計算342個合同包的影響因子及合同包得分，在此基礎上，將得分按要求進行歸類，劃定了某示范工程的合同分級，不同級別的合同對應不同層次的管理措施。

（二）建立多層次管控與跟蹤管理

應用執行策劃建立了重要設備執行策劃，進行推演管理，識別出合同風險，對重要問題實行重大問題匯報及跟蹤機制，全面推行標準化進度計劃管理模式，實施計劃進度績效評價。應用TOP10可視化跟蹤機制，識別出樣機鑒定中重要跟蹤事項，進行重點專項跟蹤管控。

通過合同執行標準化管理平臺，梳理共性問題，對共性問題進行分析，找出最主要癥結，然后制定對策，進行對策實施和效果檢查。體系運行有效，及時解決了該核電示范工程設備合同執行中的諸多問題。

（三）項目的主要衡量指標完成情況

將前期項目同期情況與某實施采購標準化管理體系的項目情況進行對比。

從表中可以看出，運用采購標準化管理體系執行效果非常明顯，采購管理的主要任務指標完成情況均好于以往項目同期。采購里程碑節點完成率從71.4%提升至94.5%，到貨目標按期完成率由62.86%提升至96.5%，采購標準化管理體系大大提升了項目采購績效水平。

四、結語

一個體系的好壞主要看是否適應這個組織，通過實際在建核電項目應用，從項目實際進展數據就可以看出標準化體系的運行效果非常明顯。通過介紹核電設備供應管理標準化體系研究過程中重要部分的創建思路和研究成果，給出某示范工程應用該套核電設備采購供應管理標準化體系的實施效果。

1、項目在里程碑節點方面較以往項目同期按期完成率從71.4%提升至94.5%，到貨按期完成率從62.9%提升至96.5%。

2、核電設備標準化管理體系的一整套研究是核電設備管理從規范化邁向標準化的過程，建立并通過兩年多的運行實踐，按期到貨率逐步提高，為業務實現精益化管理打下了基礎。

3、定義一個項目是否成功取決于干系人的滿意度，從本文研究建立的體系實踐情況看來，項目干系人的滿意度逐年提升。

一套成熟的管理體系需要積累和改進，目前設備管理標準化體系隨著運行仍在反復研究、積累實戰數據、持續改進，目標是使采購管理水平達到最佳績效，為項目服務、最終實現顧客最大的滿意。