淺論績效失靈與薪酬攀比問題

王景素

中圖分類號：F244 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）9-333-05

摘要 績效管理是人力資源管理體系中最核心、最重要的環節，貫穿了招聘、培訓、薪酬、企業文化等環節。在筆者十幾年的經歷中遇到很多形式化、不客觀、不科學、主觀、模糊的情況，每經歷一次棘手問題、每經歷一次誤解、冤屈、分歧、困境，就思考一次，十幾年下來總結積累下思緒的點點滴滴，累積而成一套將企業各功能融為一體的績效管理體系。

關鍵詞 人力資源管理 績效管理 KPI方法 SMART 原則 績效指標 薪酬

績效管理是與前置的工作分析一起構成人力資源體系中最核心環節，如圖1所示。它是招聘、培訓、崗位評估、薪酬和激勵的來源與基礎。經過科學的流程梳理、組織設計、確定部門和崗位職責要素和績效指標體系后，才有運行其他幾個模塊的依據。（本篇只做績效環節探討，將工作分析中提煉職責的環節省略。）比如：招聘需求和質量的來源與依據是崗位職責、勝任力、考核指標要求、定期績效考核反饋結果的要求，這樣的招聘才有目的性，招聘到勝任員工，滿足人才缺口；培訓需求來源于新員工入職培訓、崗位技能培訓、職責績效要求的經常性培訓、績效差距培訓，使培訓成為員工內部提升，循環成長的有力工具；薪酬自然不必說，經過了科學的不同序列的崗位評估，有了客觀、公平公正的績效結果，才有薪酬和激勵可言。這樣就把人力資源管理體系歸納融合成一個不可分割的統一體。

實踐中，很多企業由于沒有上述科學的管理體系，出現了績效失靈和盲目薪酬攀比問題。

一、績效失靈現象。

（一）人力資源部層面

1.企業戰略目標與員工目標脫節，考核失去意義。

2.績效管理不科學、不系統。應付差事。形式上定期發放績效表格，表格中基本都是主觀評估，主觀態度描述。其實他們自己心里清楚，那些東西都是形式、過場，沒實際意義。與上司關系好了，上司不想得罪人，大家都一樣分數。與上司關系不好，打個分，你也沒轍。于是本應是全員參與的績效考核，變成了人事部門自己的事，各級主管也失去了人力資源管理者的角色和職能。

3.不知道如何設計績效體系和指標。有大概感覺，不知如何落筆，落不到實處。指標設定與測量的可操作性差。

4.設計績效體系時只有形式上的指標考核，沒有績效過程評估、績效面談、信息反饋、績效培訓環節，結構和過程不完整。導致員工從心里抵觸，認為績效就是來扣工資和為開除人做準備的，不是上下級、同事間的相互合作培養。上級只有評估，沒有工作指導、幫扶，導致整體對績效環節抵觸。

5.指標缺乏系統性、整體性，不能將公司各環節連成一個整體。導致考核正常，而公司整體運營有隱患。比如多數重點在財務、經濟指標考量，忽略員工發展、商譽、效率與品質的考量，在內外部市場環境良好的情況的下，一定時期內蓬勃發展，遇到風浪就措手不及。

6.績效考核結果運用單一，沒有圖1所示的反饋循環來用于招聘、培訓、晉升、加薪、長期激勵。

（二）員工層面

1.認為考核方法不科學，指標不合適，定績效方案時主管和人事跟他沒有取得一致意見，不是真實績效，從而拒絕在績效表上簽字。2.主觀評估因素太多，不符合實際情況。3.明明做出了成績，沒有體現在績效評估中，打擊積極性，鞭打快牛。4.做好做不好一個樣，做得好不如與領導私下關系好，績效考核沒意義，風氣不正。

（三）公司高管層面

1.看著員工都兢兢業業，怎么出不來效益和效率？應從招聘環節，績效環節找原因：招聘甄選環節不科學，招聘質量低。績效機制缺少激勵。比如某企業一員工，每月都加班加點，周末也來上班，職責僅是做工資表。其實不要說一千多人，就是上萬人的企業，制作出EXCEL表格模板，自動套轉考勤、獎懲數據，調整部分變更數據，頂多一天半天。連帶審批、跑銀行、發工資條也用不了兩三天。用一個月還加班加點，你知道她是想工作還是想其他事？智力密集型的軟件、計算機行業、股票期貨、設計開發等行業，都是如此。這是因為不清楚崗位職責與勝任能力、績效指標如何設定。不清楚的原因，是對崗位業務不精通。所以現代人力資源管理一定是將人力定位于業務合作伙伴的關系，指導各級主管都成為人力資源管理專家，與業務部門共同制定職責、績效，才能真正提高企業整體管理水平。人力部門也不用擔心丟了人事部的飯碗和重要性，職能轉型是必然趨勢。其次是因為招聘質量不高、內部培訓空缺，沒有激勵機制。在管理質量優良的企業，上述情況出現一次，就會立即反饋給招聘部門，查找甄選技能問題，避免以后出現同類問題再啟動內部培訓和績效面談功能，由直接上級立即指導、改進、培訓該員工，做出合格的崗位技能示范，循環指正。這就要求直接上級一定是專業人士，對職能、技術、市場序列卻都適用，也就是管理首先是門技術的現代管理理念，否則是很難真正有效的。某些企業對股東會，董事會和部分高管層不一定有這要求，他們可以不是專項技術專家，但一定得知道其中原理規律，有高于下級的洞察、分析和解決問題的能力。

2.只有企業主和高管有效益憂患意識，員工沒有把本職工作與企業命運聯系在一起，給多少錢干多少活，給了錢也不一定干出多少活，還攀比其他企業。這是企業目標和員工目標脫節的問題，歸根到底還是績效體系、激勵機制和企業文化的問題。

二、薪酬攀比問題

1.企業內，攀比同級別、上下級薪酬，不同序列同級別薪酬；單純對比薪酬數字，注意力不在薪酬依據、職位在企業中的貢獻度和績效成績。通常是由于崗位職責界定模糊，評估方法手段模糊，評估角度片面，非全視角評估等等，使得員工自我評估時沒有合理心理預期。

2.企業外，攀比同行業薪酬福利。缺少衡量比較企業間同崗職責內容和標準、問題難度、管理幅度、工作量、勞動強度等差異；企業文化、價值觀是否匹配；企業品質、發展潛力差異；融入一個新組織的難度與代價，以及失去在一個組織中持續成長的前景優勢等等，盲目沖動而得不償失。

總之，薪酬攀比一定是因為績效不清導致?？冃Р磺逡欢ㄊ橇鞒?、職責界定不清。屢清楚了事，評估方法和指標自然就有了，問題-也就迎刃而解了。

三、解決績效失靈和薪酬攀比問題的方法

既然兩個問題根源在績效，就從績效管理說起。

（一）績效管理概念

績效管理是實現企業目標的手段，不是目的。企業目標除了經濟利益目標，還有品牌形象、企業社會形象、商譽、市場份額等。將這些目標融入企業、部門和崗位三級職責中，而不是重復上述目標，這點非常重要，也是考驗人力資源從業者專業性最見功底的地方。

（二）如何建立績效管理體系

筆者認為績效管理體系應從以下四方面人手：

1.縱向指標設計：是指從企業層面指標到部門層面、崗位層面的三級逐級層層分解。首先根據企業戰略目標，按照平衡積分卡（Bc）或類似方法，依財務指標、經營指標、人力指標、發展指標等不同維度，分別設立企業層面指標。分解時不是簡--單將各類指標羅列在部門、崗位層面，而是首先從部門和崗位職責一一梳理、提煉、歸納，在過程中將幾個維度要素考慮進去。如表1和2，為避免對指標的理解誤解，可以建立@指標詞典，如表3。每個企業指標不同，詞典自然不同。

這部分注意以下幾點：

（1）對部門的考核，即對部門經理的考核，因為部門經理承擔管理部門所有事物的責任。

（2）根據指標定義，確定評估方法和評估人，評估人一定是根據指標含義決定的。

（3）將財務指標、管理發展指標列入KPI。如表1、2。產生收入的銷售、市場部門有人均收入，人工效能指標。沒有收入，有人工成本或管理成本支出的有人均成本人均管理費用指標，生產成本在業務部分的關鍵業績指標。這樣使每個部門都要承擔公司最終的經濟指標，從招聘用人環節就在考慮效益、效率與成本問題，為自己部門考慮也要提升招聘質量，客觀上避免任人唯親。同時將員工培養，團隊建設融在實際日常工作中。引導員工注意力投向客觀、健康的企業目標。

2.橫向指標設計：是把部門間和崗位間的職責關聯項目找出來，關聯部門和崗位共同制定評估指標和方法。在績效體系中，這部分必須有，才能將所有業務連成一個整體。很多企業沒有，造成扯皮、莫名其妙效率低，基本都是這個原因。如表4?？梢钥吹奖?：部門績效的附表：部門間協作評估時來自于表4，把企業各部門的協作都整理出來后，一目了然，誰也甭想扯皮。

3.績效反饋。此項貫穿績效周期的績效面談，在日常積累，期末集中進行，將上一期不足和值得嘉獎之處，改進之處，改進方法、下一期目標，友好地表達、確定清楚。避免績效走形式、過于生硬、缺乏人性化，增強團隊凝聚力。

4.主觀能動性。此部分針對員工在本崗做出的對部門、企業有突出特別貢獻的員工，或對崗外企業內事物有獨到特別貢獻，不便計人績效的部分。比如改進某種工藝，使得生產效率明顯提高、節約產本等，對企業有良好作用的經驗證的實施方案、方法。沒有事實依據、推理、明確方案和驗證方法、建議不在此列。目的是激發員工主觀能動性，多思多想，提高效率，增強責任感，與企業共命運。這項不是每個員工都有，只有個別突出、優秀的才有，不計人部門績效，并非否認團隊合作，而是激發個體主觀能動性，使真正的人才脫穎而出。如果是幾個人或者團隊共同協作研發、開發的，自然要幾個人同時記載，或者提升部門整體績效，也是激勵和嘉獎。此項類似獎勵發明創新。

（三）績效體系中的指標提煉和設置

體系搭建好之后，就需要在框架下細化了，即從職責中提取指標。提取指標及指標數據的方法是通常用的SMARTPRINCIPLE：（specific/measumble/attainable/realistic/titne）。指標要清晰明確、可測量、可獲得、客觀現實、及時性。例如表1、2中的廢標數量、合同履約率、部門人工成本，以及部門人工效能等。概念清晰明確，數據獲得可靠、可衡量、客觀、可及時獲取。

但是像工作態度、勤奮程度、是否遵循企業價值觀，團隊合作能力等這類純主觀，千人千解，不明確，不可衡量測量、不現實的態度問題則不能成為指標。因為評估標準和方法全都是主觀感覺，每個選項都有想象空間、活動余地，幾個人評估就有幾個結果。怎么說怎么是。再有個幫派群體，非成了內訌不行。還有的用同類性質的《滿意度調查表》劃鉤打分來搞掉對手。如表5：從網上瀏覽的很多公司普遍用的無用評估表。衡量實際工作好壞看不出來，但是跟領導私下關系好，一定分數高，薪水高，晉升快，人緣好?？善髽I效益就不一定了。團隊必定不健康。如果這些主觀態度真好，真的兢兢業業、忠誠，一定融入到了實際工作中，通過實際工作業績表現出來，否則表面態度再好也完不成任務。如果的確勤懇，業績出不來，自然是不勝任崗位，回到績效管理、培訓管理體系中回爐循環或出局。

（四）提煉指標注意以下事項

1.過程、方法、手段不是指標。比如：打了多少電話，登門多少次，做了多少次實驗驗證。做這些事是為了完成目標，不是衡量業績的指標。

2.指標要覆蓋所有職責，但不能在本崗、本部門或跨部門崗位間重復、重疊。比如：財務部會計崗有呆壞賬指標，銷售部也有呆壞賬指標，如果財務部只有記賬功能，不參與銷售環節，就不是財務部門的記賬評估指標，只是工作中的某個數據。如果為經營安全考慮財務部參與了銷售環節，并有義務催收，則構成指標，這樣促成兩部門業務緊密合作。

3.多個崗位職責可以凝聚成一個指標的，不用多個。不必與崗位職責一一對應。因為崗位要做的事歸結到最后就是為了完成某一個或幾個任務。

有了上述體系方法，便能非常清晰、明了、簡單的進行績效管理。對從來沒有進行過真正科學管理的企業，剛開始會比較累，除了屢清楚業務、事情、流程，還要整理、屢清楚歷年的各種數據、資料，只要堅持做下去，便是一勞永逸、越來越輕松健康的狀態。

特別注意的是：

圖表只是簡化的表達方式、便于操作。相對文字描述更清晰、明朗，使讀者在短時間內獲得更多信息。但是一些人以為表格即管理，填表就是管理，扭曲真實含義，就大錯特錯了。表格貌似簡單，好復制，可表格的背后是嚴密的邏輯，和業務領域、財務、運營、人力等多方面的知識結構、豐富的實踐經驗。企業所有經營目標都要融合、凝聚在崗位職責和績效中，這些是無法用復制表格完成的。因為每個企業所處發展階段，資金和人力狀況、內外部環境、國內外行業特點、當前要解決的問題都不一樣。尤其對智力和資本密集型行業更是如此，必須具體問題具體分析。

績效體系無論多科學合理，都需要有健康的職業心態，和恪守職業操守的職業人遵循才能完成。尤其績效面談和日常工作指導環節，勝任的職業人可以促成團隊績效與個人績效的良性循環提高。所以最后再談談企業文化在績效管理中的作用。筆者認為企業文化是將企業所有員工共同遵循的價值觀、基本信念、經營哲學、道德風范和行為準則，滲透在企業流程、企業行為、員工行為、產品、品牌等各環節中的過程與狀態。這個概念將企業文化從一般價值觀和可見表現形式，轉換成企業內外所有載體呈現出的過程和狀態，強調企業文化是持續連貫的過程、能夠切身感受到的狀態。