商業銀行運營管理模式探析

吳琳

摘要：運營是商業銀行的基本職能之一，是商業銀行存在和成長的基礎，在經濟全球化和金融競爭日趨激烈的市場環境下，運營工作的價值不再僅僅局限于業務的集中處理，運營管理意義重大。商業銀行要想取得差異化的競爭優勢，必須設計構建具有競爭力的運管模式，以提升其對客戶體驗改進的支撐和服務能力。

關鍵詞：運營管理；運管模式；優化設計

一、商業銀行運營管理概述

在市場環境變幻莫測的狀態下，銀行產品和渠道越來越多元化，日常操作和業務流程變得越來越復雜，風控壓力越來越大。傳統單一的會計結算作業模式逐漸被淡化，商業銀行從有效控制操作風險、提高業務處理效率和水平、提升客戶體驗的角度出發，均在不斷實施和完善前后臺作業分離，以系統為支撐的運營管理基于業務全流程管理成為培育商業銀行核心競爭力的戰略性任務之一。

（一）銀行運營管理基本概念

銀行在與客戶達成交易意愿后，向其交付金融產品或服務并最終實現客戶價值的全部活動，稱為運營；秉承“以客戶為中心”的理念，運營體系負責金融服務的提供和業務的落地，包括各渠道直面客戶、實現客戶體驗的后臺集中處理以及覆蓋前后臺運營活動、有效整合各類資源的管理過程，這個管理過程就是商業銀行的運營服務管理，也即運營管理。

運營管理的概念最初是適應工業企業大規模生產需要逐漸產生、發展起來的，同企業運營管理工作一脈相承，商業銀行的運營管理與營銷、計劃財務管理共同列為銀行的三大核心職能。與一般工業企業相比，商業銀行產品較為特殊，為一系列金融服務或金融服務組合，運管范圍相對明確，銀行內凡涉及對產品進行連續性管理的業務操作都應成為運營管理的對象，資產業務、負債業務和中間業務等都有其相應的產品體系和特定的處理方式，運營管理通過設計、實施、改進運作流程來支持各項業務的發展。可見，商業銀行運營管理就是對其運營模式的管理，在滿足客戶基本金融需求的前提下，以信息技術基礎為支撐，深化運營體系改革，改進運營質量和效率，增強價值創造和風險控制能力，保證各項業務安全、合規、高效完成。

（二）我行運營管理的主要內容

2013年，我行運營管理從傳統會計結算領域獨立出來，五年來從會計與營運部的起步到一級分行營運中心的組建，再到今年職責優化更名為運營管理部，運營模式的構建是作為商業銀行回歸服務業本質的體現。

結合我行實際，為實現網點轉型、提高效率、控制風險等目標，運營管理部改革主要包括運行和治理兩個層面，運行層面指對運營模式的設計，關注運營基礎設施布局，包括核心生產系統建設、后臺中心建設以及支付清算網絡建設等；治理層面要求從管理的高度確保運管目標與銀行目標保持一致，包括業務流程再造、規章制度整合、人力資源配置、營運中心考評等。營運中心模式目前主要包括作業和監管兩個層面的內容，集中作業部負責按照相關制度規定對轄區納入集中作業的業務環節進行集中處理，上收操作性、批量性業務，將部分職能集中，漸進推廣前臺受理、后臺處理的模式，主要包括公司結算、信貸放款、資金匯劃等；監管層面則關注業務的安全運營和人的合規操作，注重運營風險的預防和控制，通過事中控制（事中控制部）和事后監督（事后監督部），實現風險集中把控，打造運營“三大集中”（集中作業、集中授權、集中稽核）的業務處理局面。

二、商業銀行運營管理模式現狀分析

（一）運營管理在銀行競爭力構筑中的核心地位未能體現

商業銀行運營體系改革使得運營管理工作的視野和質量得到一定的提升，對業務發展和風險控制起到了積極的作用，但運營管理在商業銀行的戰略核心地位未能充分體現。運營管理部的設立缺乏全局性系統性研究，組織架構有待完善，運營工作范圍較分散零碎，運營體系主要停留在交易類業務操作處理層面，影響客戶體驗的非增值作業有待消除，網點運營機制建設正處于探索階段，全行層面的風控能力未能有效實現，運營效率、成本控制、操作風險管控有待提高。

（二）運營能力尚無法滿足日益豐富的金融產品服務需要

一方面，金融市場產品更新迅速，營銷方式、交易規模、交易渠道、流程設計都不同程度增加了運營管理工作的復雜性，操作風險也隨之加大，此外，營業網點地域分布分散，全面實時的風險監控相對困難，操作風險防范壓力大。另一方面，客戶對金融機構服務的預期正在發生質的變化，來自數字化領域的競爭者日趨多元化，科技的發展豐富了作業處理的手段，這些關鍵因素必然要求商業銀行對其自身運營模式進行不斷的更新變革，也提供了實現運營能力提升的關鍵機會。

（三）運營價值管理體系和運管團隊建設未適應轉型要求

運營工作講求科學、精細，價值管理是運管工作的重心，為評價和決策提供量化基礎，而當期運營模式主要在較宏觀的層面上反應工作成果，缺乏運營數據應用平臺，數據分析意識不強，難以用于指導管理工作過程。深化運營改革、配置運營資源的工作最終還是落實到“人”的問題上，團隊建設是運營管理模式改革成功與否的關鍵，運營職能的多元化使得運管團隊需要提高綜合能力，不僅要熟練掌握業務知識和操作技能，熟知各類風險點和防控措施，還要對流程管理、項目管理、數據分析應用等新能力進行加強培養。

三、商業銀行運營管理模式優化設計

（一）明確運營管理的戰略目標和路徑規劃

商業銀行運營管理正從“集中處理”階段向“精益運營”階段邁進，這背后是運營管理模式戰略定位和路徑選擇的全面轉型，商業銀行應將運營管理體系打造成自身優勢，在明確“風控、成本、質量、服務”的運營目標后，有的放矢地規劃轉型路徑，使其在服務全行產品創新、市場營銷、客戶體驗和網點營運方面發揮更大價值。運營的本質是流程管理，這是眾多商業銀行運營轉型的必由之路，優化柜面勞動組合，明確柜面業務分工，從客戶的視角設計業務環節，確立運營優化藍圖，在全行上下統一對運營管理改革的認識。

（二）強化運營體系的組織治理和機制保障

從總行戰略層面規劃研究運營管理組織架構、業務流程設計，將運營管理模式優化的關鍵舉措和實施路徑落實到個人，理順全行運營體系，運營管理部統籌指導營運中心工作，履行風險識別、風險控制、成本管理、客戶服務體驗等職責；進一步擴大運營管理的覆蓋范圍，使其不僅僅局限于柜面業務管理，除銷售外的業務工作都可以納入運營的廣義范疇，但這并不代表運營管理工作的“大包大攬”，而是需基于價值管理的合理分工；且運營管理能力的潛力最終體現在強化客戶體驗上，客戶與銀行的接觸點越來越趨向多元化，這對商業不同渠道的流程管理提出了更高的要求，運營管理體系應通過優化流程標準協助提升客戶體驗。

（三）加強運營模式的智慧管控和團隊建設

1.大數據、人工智能等技術的運用，在提升運營效率的同時降低了作業成本，后臺運營管理的功能正由以風險控制為主向流程管理、數據分析等綜合功能傾斜，運用海量數據驅動“智慧運營”至關重要。在新一代運營管理模式下，加強信息系統建設，建立統一的客戶數據平臺，明確各類運營數據的收集、梳理和分享機制，以不斷提高客戶數據分析和應用能力。

2.團隊建設是運營管理模式優化的一大能力基礎，隨著運營相關職能的多元化，運營管理團隊需要不斷提高綜合素質，尤其在流程管理方面，商業銀行目前缺乏流程統籌管理、項目管理等方向的專職團隊，需要拓展招聘渠道、開展跨部門的輪崗交流等，設計基于運營管理能力需求的人才培訓方案和職業發展途徑，吸收培養運營管理復合型人才，為實現運營模式優化提供強有力的人力資源保證。

參考文獻：

[1]馮毅.我國商業銀行運營業務流程再造淺析[J].時代金融，2013 （5）：145-146.

[2]蔡清亮.商業銀行運營管理體系新模式研究[J].金融觀察，2017 （9）：42-43.