淺談制造企業的預算管理問題與改進方案

摘 要：在全面實施現代企業管理制度的過程當中，全面預算管理所發揮的作用顯得日益重要。現在市場的競爭日益激烈，企業需要通過全面預算管理水平的提升來增強其在企業財務管理中的作用。從客觀角度來看，制造企業全面預算管理的實施并非一蹴而就，其中還存在著很多的問題。本文從制造企業全面預算管理的基本內容出發，分析其在具體的執行過程中存在的問題，例如在認識層面、制度層面、編制方法以及與考核結合等方面的問題和不足。并就常見問題提出了改善措施及對策以供參考。

關鍵詞：制造企業；全面預算管理；問題分析

當前，很多制造企業都會通過全面預算管理來提內部控制的水平。因此，全面預算管理也成為制造企業的內部管理工作的重點。但是，由于諸多層面的原因，企業對于全面預算管理的理解和實施還處在較低的水平。如何更好的提升企業全面預算管理水平還面臨著比較大的挑戰，也是制造企業需要考慮和解決的問題。因此作者從全面預算管理的基本概念入手并深入分析存在的問題，就發現的問題提出對應的改進方案。

一、全面預算管理的內涵

在市場經濟發展較早的西方發達國家，全面預算管理得到了全面的推廣和運用。對于全面預算管理的理論研究也很成熟。近些年來，國內的制造企業的國際化程度越來越高，各企業對全面預算管理的重視程度也日益提高。下面簡單分析全面預算管理的基本概念、要求和意義。

（一）全面預算管理的基本概念

全面預算管理是按照企業內部制定的發展戰略目標，編制年度的經營目標，逐層分解到企業內部的各個部門。并以預算、協調、控制、考核為內容，對各個分工負責的經營活動進行控制和管理，并對企業的實際結果進行考核和評價的管理體系。從最初的簡單的預測，調整企業內部資源，設定企業的目標來有效的減少外界變化給企業造成的影響。到現在的全面預算—計劃、協調 、激勵、控制、評價等綜合的企業經營管理工具。

（二）全面預算管理的要求

全面預算管理是企業的內部管理系統，需要企業各個部門協調與配合完成的系統性工作。在實施過程中需要注意以下幾方面的要求。

1.成立預算組織

全面預算管理是個系統性的工程，涉及到企業的方方面面。需要銷售、采購、生產、人事等各部門的密切配合。企業要通過設立專門的預算小組，企業的管理層給以充分的授權，并定義各部門的經理未主要負責人。預算小組具體負責研究預算編制的標準，以及時間表；負責組織向各個部門及單位進行必要的預算編制培訓；負責各個層級的預算經營目標的審議和反饋。

2.科學的編制

任何預算的編制都需要運用科學的方法。企業可以根據實際情況綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法。通過對可比較業務單元建立分析模型，充分分析歷史數據，從而為企業預算的編制提供可靠歷史數據參考。企業按照預算編制“自上而下、上下結合”的原則，制定出符合本企業實際情況的指導方案，以提高預算的準確性和減少預算編制時間。

3.預算指標的“彈性”

預算指標的編制并非絕對的一成不變，預算不能成為目標執行過程唯一的準則。在預算考核的過程中，如果發現預算和經營情況有沖突的地方，應該要積極尋找解決方案，必要時要對預算進行修正。一個完善的預算編制一定要考慮市場的有效變化，從而更好的為企業的經營服務。

（三）全面預算管理的意義

全面預算管理將企業的戰略規劃正式劃、數量化，它的實施對可以使的發展戰略規劃和具體行動方案緊密結合，從而實現“化戰略為行動”，確保發展和經營目標的實現。

首先，提升戰略管理能力。全面預算是公司戰略規劃的具體細化，有助于公司各部門的交流和溝通，提高員工對公司戰略的理解，明確了努力的方向。使得員工的行為與公司戰略保持一致性。

其次，企業運營風險控制。全面預算管理企業內部控制的方法之一，企業管理層通過預算的制定，能對企業的經營情況進行事前、事中、事后監控。在發現問題時及時采取緊急有效的措施，降低企業運營的風險。

最后，收入提升及成本節約。通過全面預算可以加強費用支出的控制，在一定程度上降低企業的運營成本。全面預算中，通過對企業收入、材料成本、人員費用、投資費用的預測，在實際情況和預算發生偏離時。企業的管理者可以根據差異分析出具體的問題，然后采取必要的措施加以改進。從而保證企業的預算得以很好的貫徹和執行。

二、當前制造業全面預算管理存在的問題

（一）預算管理認識存在誤區

企業在推行預算管理的過程中，由于重視程度的問題和認識的偏見，都認為預算只是財務部門的工作，各個部門只是為了提交預算而做。其實預算管理是企業戰略規劃的實際體現，是一個企業所有部門的通力協作、共同參與的的工作。例如銷售人員對市場的了解，可以提供可靠的銷售數據。只有將生產的各個部門和各階段結合起來，讓全員參與全面預算中來。

（二）預算缺乏制度保障

企業全面預算管理是一個自上而下并由高層管理者提出企業的總體目標，再逐步分解到各部門；然后通過自下而上，將各個部門的結果交由預算小組匯總。經過反復多次最終形成預算報告。全面預算管理的實施往往留在形式上，不同層級的領導層只是應付預算的完成，并未將相關的要求和意識灌輸到其職能部門。其在具體的實施層面上面臨著實際業務和預算有很大差異，而沒有靈活的調整方案以支持執行。無論是在目標制定的合理性還是具體的各種資源的支持上，各企業都存在著很大程度的管理漏洞與不足。

（三）預算編制的方法需要結合企業實際情況和提高效率

企業全面預算管理的編制歷時時間長，參與的部門眾多。一種做法是由下而上，集團總部制定總的方針政策、和主要目標。各執行單元（工廠、后勤部門）向上提供預算結果匯總。發現結果和預期目標有很的差異。然后再將目標分解到各部門，需要經過多輪的反復討論。這種方式的缺陷是耗費時間最長，一般從預算開始到最終定稿，需要7至8個月的時間。由于期間會有很多部門的參與，所發生的各種費用也很驚人。另外一種方式是由上而下，由集團總部按照既有的業務規模和集團的預期目標，直接將目標分解至各事業部，各事業部再分解到各個工廠。這樣中間就減少了很多的反復討論的環節，預算時間上會減少一半左右，費用也將節省將近一半。 這種預算的方法固然有很多優勢，由于預算是從上至下，在具體實施的時候，面臨著執行層面實際操作的困難。

（四）預算管理未能與績效相結合，執行缺乏積極性

預算執行一直以來都是預算管理的重要構成，是否能執行到位，直接影響整個預算目標的完成。由于一些企業，沒有很嚴格的將預算目標的完成和企業的管理層的績效相結合，或者是企業的目標完成不合理分派給相關人員，這就導致了企業管理及相關人員在預算執行時缺乏積極性。還有一些人員認為預算是限制，是條條框框。有些部門管理人員在預算富于的情況下存在突擊使用預算，有些部門配合力度不夠，敷衍了事。這些都嚴重影響了預算結果的執行質量。所以，如何將企業預算管理和企業管理及相關人員的績效相結合，將是每個企業需要思考和解決的問題。

三、制造企業全面預算管理的改進方案

讓全面預算管理在企業的戰略規劃中發揮出重要作用，就要解決實際工作面臨的問，就要做到對癥下藥。本文嘗試從如下方面進行探討具體方法。

（一）貫徹全面預算管理意識

全面預算管理意識的提高，尤其是企業領導層的重視程度，是全面預算管理成功實施的關鍵。一方面，企業要把全面預算的基本含義及其實施的對企業戰略管理的重要性，要通過崗位培訓的形式進行貫徹。另一方面，全面預算管理意識還要通過上層的充分授權，通過企業內部規章制度授予全面預算小組的獨立性和權威性。企業還可以通過公司的文化建設來灌輸全面預算管理的含義，通過文化的提升來帶動員工對全面預算管理的認同，從而為全面預算的實施創造一個良好的內部環境。

（二）建立制度保障

企業在實施全面預算管理時，需要通過建立內部的制度來提供可靠保障。一方面，要與時俱進，在科學理論的指導下，結合同行業的實際經驗制定適合企業自身的全面預算管理制度；另一方面，要通過任命責任人員，建立實施全面預算管理的團隊來進行更好的支持。例如，企業可以通過設立全面預算委員會，并任命集團層面的負責人。該委員會應該向企業董事會負責。并指定各個事業部、大區域的負責人直接負責全面預算管理。這些制度層面的設立，是為企業的全面預算管理能在實際工作中起到預測、監控、考核以及調節作用發揮奠定了堅實的基礎。

（三）優化全面預算管理的模式

預算編制的結果在一定程度上是對企業在未來一段時間內經營方向的綱領性文件。在信息化時代，市場情況瞬息萬變。如果預算編制所花時間過于冗長，所編制的預算將難以反映市場的快速變化。這樣的預算便不能起到預測和監控的目的。我們應該通過企業的歷史數據建立預算目標計算模型，通過對未來市場的總體預測，制定各事業部和大區域的總體目標。各大區域以區域目標來協調區域內各個工廠層面的預算安排。以減少因自下而上的層層匯總的目標結果與集團目標結果產生巨大差異時所耗費的不斷溝通的時間。

（四）將全面預算管理與績效相結合，提升執行積極性

全面預算管理是企業實施長期戰略的重要工具，降低企業的經營成本，對企業在實際運營過程的風險能起到預警的作用。企業全面預算管理的實施效果與企業員工是否如實理解和落實預算有著直接的聯系。所以，企業在制定預算時要充分考慮到與員工的績效考核相結合，其考核的結果作為人才培養、崗位晉升、薪酬調整的參考標準。但是，我們也要注意到，避免因為非人為的因素，導致了預算結果未能完成預期，而績效考核并未為此進行合理的調整。我們應該在績效考核中加入一些人性化的東西，要根據實際情況進行目標的調整，保持績效考核的合理性，并提升企業員工對預算執行的積極性。

四、結束語

企業的全面預算管理水平的提升，對于企業在激烈的市場競爭中起到不可或缺作用。正如文中所述，企業全面預算管理也面臨著諸多問題和挑戰。本文對全面預算管理中存在的問題得分析，以及提出相應的對策，希望能給企業提升全面預算管理水平起到一點借鑒作用。

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作者簡介：汪萍萍，大陸汽車電子（蕪湖）有限公司。