淺論煤炭企業成本管理

楊桂榮

摘要：煤炭企業成本管理是一項長期性，系統性工程，務必抓好每一個環節。在市場經濟條件下，企業成本的高低直接影響企業經濟效益的好壞。因此，加強成本管理，降低商品綜合成本，是企業生存和發展的關鍵。現對蒙發煤炭有限責任公司呼和烏素煤礦如何細化成本管理，提高經濟效益，談幾點認識。

關鍵詞：煤炭企業，作業成本，成本管理

0、引言

呼和烏素煤礦位于神府東勝煤田伊金霍洛旗境內，2008年擴建，2010年投產，主要采用長臂大型綜采開采方法，設計產量為120萬噸/年，該井田地質構造簡單，為一單斜構造，傾角1-3°。

1、加強細化成本管理的迫切性和重要性

由于煤礦管理薄弱，工人整體素質低下，導致煤礦生產能力不足，使得材料費，電費、修理費等成本居高不下，管理上漏洞較多，這使得同其它煤礦相比，產量、成本都處于落后的局面，在這種情況下，蒙發集團公司及煤礦認識到加強成本管理，有效控制成本，才是提高礦井效益最根本、最有效的途徑。只有深挖潛力，從自身做起，從點滴做起，自我加壓，腳踏實地地抓成本管理，切實降低成本費用，向管理者要效益，才能使礦井持續發展。

2、更新管理理念，引入作業成本管理

作業成本法是高新技術環境下的一種新的企業管理理念。它認為產品消耗作業，作業消耗資源。企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列前后有序的作業的集合體。即以作業為中介，把資源消耗和產品形成緊密聯系起來，作業是企業成本核算的基本對象，產品就是所有消耗作業的集合體。它依據不同成本動因即決定作業的工作負擔和作業所需資源的因素。在核算中分別設立成本庫，作業成本法是以作業為基礎的。所謂作業是指企業為提供一定量的產品或勞務所消耗的人力、技術、資源、方法和環境的集合體。作業成本法從以“產品”為中心轉移到以“作業”為中心上來，不是就成本論成本，而是把重點放在產品生產的前因（成本動因）和后果（作業耗費）上，通過對所有作業活動進行動態跟蹤分析，可以更好地發揮會計決策、計劃和成本管理、控制、分析的作用，把企業管理深入到作業水平，是一種實現成本前饋控制與反饋控制相結合，成本計算與成本管理相結合的“全面成本管理系統”。

鑒于煤炭生產的特殊性，作業成本法在煤炭行業運用是可行的：（1）生產過程清晰，便于確定作業成本核算對象。煤炭企業生產過程包括開拓、掘進、回采三個主導工序，運輸、供電、通風、排水等幾個輔助生產環節，每個環節及其內部班組都可以作為作業中心進行成本核算。（2）成本結構穩定，有利于作業成本核算。煤炭企業生產成本主要包括工資、材料、電力、維修等主要固定項目，塌陷補償費、安全費用、綠化費相對變化較小，變動因素較少，便于分作業進行成本核算。（3）現有生產技術水平較高。目前，我國煤炭企業通過不斷的技術改造，加強新設備、新技術、新工藝的應用推廣，網絡化、信息化水平不斷提高，為實施作業成本法核算創造了良好基礎。四是企業管理觀念發生了變化。隨著市場經濟的發展，我國煤炭企業不僅逐步改變了傳統的成本管理思想而且了接受新的管理理念。如引入了內部市場化機制，模擬內部市場，控制成本，提高效益。思想的轉變，為推行作業成本法創造了一個良好的內部環境。

蒙發公司推行作業成本法，要根據自身特點和實際情況，采取切實可行的方法。煤炭企業實施作業成本法的一般步驟包括：

2.1、識別資源成本

資源成本是為完成各個作業而發生的，包括職工薪酬、材料、電費、折舊、修理費、安全費、維簡費、資源使用費、塌陷補償費等項目，這些項目是現有原煤核算的主要成本項目。目前，完成各個作業的成本沒有在會計賬目中直接反映，需要識別，詳細劃分。通過此次詳細劃分，實現了成本歸口管理，幾年了積累了大量的歷史數據，為下一步開展內部市場化建設，推行節支降耗工作和實施全面預算管理奠定了基礎。

2.2、確認主要作業，劃分作業中心

一個作業中心就是生產程序的一部分，每一個作業就是一個成本核算對象。進行作業分析，確認主要作業，是實施作業成本法的基礎。作業成本系統根據煤炭生產工藝和作業流程劃分作業，確定作業中心。首先，先按各個生產部門如開拓隊、掘進隊、采煤隊、通風隊、機電隊等進行歸集。再按煤炭生產的主要生產環節和工藝劃分為開拓作業中心、掘進作業中心、采煤作業中心等。對輔助作業部門可劃分為機電、運輸、通風、機修作業中心等。這樣，向企業集團匯總時只反映流程作業的成本信息，而對煤礦內部可提供詳細的信息。

2.3、歸集資源成本，細化成本核算

將歸集起來的資源或投入成本分配到每一個作業中心的成本庫中，成本庫是指以某一成本動因解釋其成本變動的成本。成本庫是按作業中心設置的，每一個成本庫代表它所屬的作業中心所引發的成本。在煤炭企業中，由于開拓、掘進、回采三個主導工序分別由不同的區隊組成，因此，同質作業的區隊可以歸入同一成本庫即同質成本庫。通過同質成本庫的設立，可以解釋成本動因變化的原因，在成本分析過程中，通過同行業、歷史數據對比，提供可靠依據。

2.4、將各個作業中心的成本歸集到原煤成本

月未，根據各個作業中心所發生的各種費用，計算出各作業中心的成本。然后將各作業中心的成本結轉到原煤，計算出原煤總成本和單位成本。

3、管理機制上創新推行內部市場管理

推行作業成本核算，還需有效的控制和激勵機制，推行內部市場管理，變原來的行政管理為市場機制調節，各作業中心之間，互為市場主體，互為結算單位。企業根據倒算法在每月給各作業中心下達成本指標，各作業中心內部在月初組織生產時，就能有計劃地把成本指標分解到生產班組中去。從月初生產就開始控制成本，在生產的同時算經濟賬，計算本單位的投入產出比是多少。這樣一個各作業中心就形成了一個小的以經濟效益為中心的單元，各個小單元的成本控制住了，礦上自然就控制住了成本。針對這種管理機制，一些任務量不飽滿的作業中心在月初根據生產任務計算本單位投入產出比時，一旦發現可能虧損，就想方設法找活干，以多余的工作量來彌補虧損額，從而提高本單位職工收入。主觀思想由被動轉化為主動，使長期以來形成的自上而下的管理機制得到了創新。

4、實行全面預算管理

蒙發集團公司呼和烏素煤礦，在實行全面預算管理工作中，結合礦井實際，建立了符合自己特點的預算指標體系，根據集團公司有關文件精神，注重預算管理和會計核算系統的融合，把會計核算過程與預算結合起來，把會計核算過程真正作為全面預算執行過程。預算執行過程的任何反常現象通過會計核算系統體現出來，通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行，從而達到提高礦井運行效益的目的。

5、結論

通過以上機制的實施，使成本管理又上升了一個新的臺階，提高了企業經營管理水平，轉換經營機制，增強全體職工成本意識、競爭意識、節約意識，從而促進企業取得經濟效益的最大化。