KD公司實施人力資源三支柱的初步探討

徐錦華，劉昱，吳志襄

[摘 要]文章以轉型發展中的KD公司為研究對象，依據人力資源三支柱理念，探討在KD實施人力資源三支柱的可行性和積極性，努力解決公司人力資源工作和企業戰略、業務體系脫節較多的問題，以期通過人力資源轉型，使人力資源工作為企業發展創造更多價值。

[關鍵詞]轉型升級;人力資源三支柱;企業戰略

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.36.110

1 研究背景

1.1 人力資源轉型背景

20世紀90年代以來，不少西方學者結合人力資源發展過程中的弊端，對人力資源管理進行了整體質疑和多輪次批判，而且這種批判還在持續。1997年，戴維·尤里奇撰寫了《人力資源轉型：為組織創造價值和達成成果》，明確人力資源四角色模型。BM公司自20世紀末開始一直在探索實踐戴維·尤里奇的理論，終于在2007年提出了人力資源三支柱模式，并且這個概念也得到了尤里奇的認可和眾多公司的應用。以阿里巴巴、騰訊、華為為代表的一些中國大型企業在運營管理中，勇于嘗試新概念，已經引進并創造性地使用和豐富人力資源三支柱管理模式。

人力資源三支柱模式（或稱三角模式），將人力資源工作分為三個部分：人力資源業務伙伴（Human Resources Business Partner，BP）、人力資源領域專家（Human Resources Ccenter Of Expertise，COE）、人力資源共享服務中心（Human Resources Shared Service Center，SSC）。

1.2 KD公司背景介紹

KD成立于20世紀中期，以水電工程的勘察、設計為核心業務。近年來， KD主營業務在繼續鞏固升級水利水電勘測設計主業的同時，加強信息技術研究運用，逐步向市政建筑交通、水環境生態治理、新能源領域拓展轉型，工程總承包業務進一步加強，投資與運營業務規模不斷擴大。

KD持續推進以現代企業制度建設為核心的公司治理規范化工作，立足于核心競爭力的打造，以市場、顧客為導向，深入推進簽約、履約一體化，優化資源配置，啟動推行項目管理工作，深入研究、科學設計中長期戰略方案，積極推進實施集團化管控模擬子公司運營。

2 KD實施人力資源三支柱的可行性分析

（1）KD公司領導非常重視人力資源工作。多位公司領導明確要求人力資源工作要有利于提升企業競爭力，董事長也在各種場合多次對人力資源工作提出改進要求，強調職能工作必須服務于生產經營大局。

（2）實施集團化管控模擬子公司運營模式，為實施人力資源三支柱提供了基本的組織架構條件。KD各（模擬）子公司基本都設立綜合部（含人力資源職能），且人力資源職能大多重復或相似，有利于部分人力資源工作的集團化管控和標準化處理。集團化管控模擬子公司實施，有利于人力資源三支柱各司其職，提高整體工作效率和產品服務質量。

（3）KD已具備一定規模的員工數量，且絕大多數為技術人員和知識分子。按照專業配置慣例，人力資源工作人員配置數量和人員規模的比例一般在1∶70～1∶120，具體和單位類別、人員性質有關，科技性、知識性含量越高，比值一般較大。因此，KD可以考慮促進現有人力資源專業人員轉型的同時，適量配置HRBP，是符合企業管理規律的，也是有利于業務發展的。

（4）生產經營工作需要。KD對職能部門工作多次明確要求和強調服務市場和現場，人力資源部應當將人力資源工作的重心從原來的職能內部活動轉向供應商與客戶（含內部客戶）的價值鏈。選擇人力資源三支柱，可以滿足在服務客戶、服務市場需求的同時，更能提供高質量、高效率的服務產品，最終滿足生產經營工作需要。

（5）選擇人力資源三支柱，是人力資源工作響應“集團化管控模擬子公司運營”要求的具體體現，能促進人力資源部由單一的職能管理部門向集戰略管理、服務管理、職能管理于一身的戰略服務型人力資源中心轉型。

3 實施人力資源三支柱的重要意義

（1）有利于促進KD多元化業務發展。除了水利水電業務是KD傳統業務板塊之外，其余的城建交通、水環境生態、新能源電力、信息技術等都是近年來KD大力拓展的新興業務。人力資源作為企業發展第一要素，不同轉型業務板塊對人力資源工作要求也不完全一致。傳統人力資源工作一分為三后，人力資源業務伙伴（BP）能在確保KD政策、流程和方案框架設計一致性前提下，靈活有效開展業務板塊人力資源工作，確保實現業務導向，貼近業務解決問題。

（2）有利于推動人力資源工作轉型，為集團化管控下總部職能提升樹立榜樣。KD在人力資源管理體系建設方面，基本能覆蓋公司本部、二級單位兩個層級，但未實現以人力資源部為戰略服務中心、以生產經營單位為人員管理中心，以全體員工為客戶的工作布局。當前，人力資源工作面臨日益復雜的市場要求和二級單位多元化的管理服務需要，也急需創新開拓和服務擔當，迫切需求人力資源工作不能再從專業自身的幾個模塊建設去思考人力資源重點工作，而是從業務實際運作中的痛點去發現業務對人力資源部門的真實訴求，再確定人力資源重點工作。升級打補丁只能在人力資源管理的某個流程或板塊有所提高完善，對人力資源管控大局無關痛癢，轉型勢在必行。選擇人力資源三支柱，符合KD人力資源工作轉型的需要，這樣才能創造根本和持久的價值產出，才能促進改變企業在客戶和員工心中的根本形象。

（3）有利于模擬子公司的健康快速發展。人力資源三支柱能夠集中力量辦大事，尤其人力資源業務伙伴（BP）在組織形態上與業務部門融為一體，懂得人力資源基本知識，服務意識強，響應速度快，以滿足業務部門個性化、精細化服務需求為首任目標，能堅持投入幫助業務部門解決問題，促進組織發展。

（4）有利于加強人力資源隊伍和業務線領導層力量建設。一方面通過人力資源三支柱的角色輪換，實現工作內容豐富化，培養本專業的復合型人才和綜合型的轉型人才，發揮人力資源工作價值;另一方面通過在業務部門培養選拔BP，還能夠加強培養復合型一線業務干部能力建設，有利于各級領導后備力量建設。

4 如何實施人力資源三支柱

KD發展現狀和人力資源實際，要求借鑒人力資源三支柱的過程中，不可生搬硬套，且是一個逐步實施，穩健到位的長期實施過程。隨著KD集團化管控和模擬子公司運營模式的不斷落地實施，人力資源部門要考慮如何適應企業戰略和業務發展的需求，去研究和設計企業發展所需的人力資源產品與服務。

4.1 人力資源部平臺建設

人力資源部門要實現“三支柱”轉型需要不少的時間。在KD集團化管控大潮中，加強人力資源管控和業務能力建設，首先就要打好人力資源部自身這張牌。立足KD公司人力資源部實際，聯系黨管干部的具體要求，依據人力資源三支柱理論，調整人力資源部內設業務模塊，整合為三個業務模塊：干部管理、人才發展、人力資源服務。

一是干部管理模塊，主要承擔干部管理日常工作，包括組織考察、干部提拔、干部考核等。

二是人才發展模塊，主要承擔人力資源領域專家（COE）職責。一是落實KD整體決策，負責重大項目的設計、實施、總結和推廣。二是對各模擬子公司的人力資源工作目標及其所需技術手段提供全力支持。三是負責管理制度和流程的創新、優化和修訂。四是發現并總結推廣最佳實踐（標桿學習），為人力資源業務伙伴（BP）提供專業性指導。

三是人力資源服務模塊，主要承擔人力資源共享服務中心（SSC）職責。SSC將各業務單元、子公司的所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，各職能模塊中的基礎性、行政性工作，對共性工作進行整合和標準化處理。該中心遠期為集團所有的業務部門提供人力資源服務，業務單元為其支付服務費用，并可適時拓展成立包括人力資源職能在內的類似政府政務服務中心的綜合型服務機構。

4.2 人力資源業務伙伴體系建設

（1）分階段推進BP模式。

第一階段：選擇BP合適人選。結合人資工作特點和工作強度，確定人資專業的賦能主體，主要考慮從子公司范圍內尋求合適人選（結合年齡、學習能力、工作能力、綜合素質、工作紀律要求等）;同時從人資部選拔一些專業基本能力強、綜合素質較高、個人自愿多元化發展的人力資源年輕人才充實BP隊伍。實施初期，考慮以第二種方式為主。

第二階段：人資部牽頭開展BP賦能工作。一是HR基礎知識和業務能力培訓（和COE、SSC培訓相結合），進行集中封閉學習。二是人資部派員暫時兼職模擬子公司人力資源主管，為人力資源部內部的該子公司人資工作主要直接責任人，配合子公司負責人及BP做好日常人資工作，并開展人資專業的“導師帶徒”工作，考慮分別在轉型業務板塊、基礎專業板塊、現有二級子公司中各選1家作為試行單位。所有職能部門可作為一個整體考慮BP工作。

第三階段：人資部對BP日常業務進行規范化和適度標準化建設。加速推進BP業務能力建設，確保常規業務產品成果質量;鼓勵持證上崗，大力培養專才和通才;及時解決BP初期出現的問題和總結經驗教訓，力爭建立BP日常業務標準化體系。

第四階段：結合集團化管控子公司運營的推進，全面實施人力資源三支柱管控體系并不斷實踐完善。

（2）關于BP角色的設置。

體系搭建后，部分考慮從每個（模擬）子公司挑選一名現任副職領導或轉型人力資源中作為BP角色負責人，定位為集團人力資源部與下屬企業在人力資源工作方面的接口，協助所屬子公司領導開展好人力資源工作。BP人事隸屬關系建議優先考慮隸屬業務部門，采用雙線匯報，一是向所屬業務部門的第一責任者匯報，二是向KD人力資源部主任/副主任直接匯報，這樣比較有利于BP順利開展工作。

5 實施人力資源三支柱的注意事項

一要堅持戰略導向。應緊密貼合KD集團化管控模擬子公司運營的大勢有力推進，堅持戰略導向，確保業務戰略、組織架構和人才能力三個戰略要素的匹配性，實現價值創造和附加值增加。

二要重在堅持。冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實現真正的“三支柱”轉型估計需要數年時間，不同的企業業務緊迫度和人力資源成熟度不同，實施策略存在千變萬化。同時不可回避的是，在實施過程中會遇到各種各樣的困難。戰略上已經做到“先思考后行動”，在戰術上也要堅持逆向思維的精髓“先行動再思考”，邊探索邊前進，總體完善。

三要重視人力資源中高層專業人才隊伍建設。應重視人力資源綜合能力提高，科學設置和實施職業規劃，有效吸收融合業務人才，促進人力資源專業人才的復合型培養，提高職業能力和戰略思維能力整體水平，切忌片面強調職能管理、知識能力建設，忽略戰略規劃管理、統計分析等綜合技能的要求。

6 結論

隨著KD集團化管控和模擬子公司運營模式的不斷落地實施，組織關系逐步重構，人力資源管理需要建立起新的思維體系和能力體系，人力資源三支柱理念和思維將會得到充分發揮。當然，在實際應用過程中，要聯系我國企業發展實際，不斷研究、完善符合我國國情和企業實際的人力資源三支柱核心理念。

參考文獻：

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[6] 陳偉.騰訊人力資源管理[M].蘇州：古吳軒出版社，2018.

[作者簡介]徐錦華（1982—），江蘇如東人，高級經濟師，本科，研究方向：人力資源;劉昱（1983—），云南昆明人，高級政工師，本科，研究方向：黨政工作;吳志襄（1983—），廣西桂林人，高級政工師，碩士研究生，研究方向：人力資源。