潘常青以前瞻洞察力務實治院

根據上海市申康醫院發展中心最新發布的醫院病種績效評價數據，在上海市胸科醫院，反映醫院收治患者疾病復雜程度及治療難度的CMI值排名全市第二，與之相關聯的RW值則位列第一。

上海市胸科醫院院長潘常青還告訴記者，醫院近年來腔鏡等微創手術比例攀升至92%，門診住院轉化率達到1:9的高位……而這些正是《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中明確的反映三級醫院“功能定位”的硬指標。

領先醫療技術，縱深學科分布，拓寬醫療格局，潘常青自2016年3月就任醫院院長以來帶領全院職工成就強大“心胸”競爭力正以此為要訣。以胸科立院，心血管疾病及胸部腫瘤是醫院兩大支柱病種，醫院是原衛生部最早設立的心胸外科培訓基地，中國心胸外科的四位創始人中有三位長期扎根上海市胸科醫院，言之“中國心胸外科的殿堂”也毫不為過。

打造精品專科醫院成績斐然

順應醫改風潮，讓這家殿堂級的醫院重回巔峰狀態，這是潘常青帶領醫院管理團隊及全體醫務人員近年來未有片刻停歇的行動與思考。他向記者闡述了醫院近年來的發力重點。

首先，從臨床型醫院轉向臨床與科研并重的醫院，以臨床科學研究促進臨床技術及醫院影響力的進一步提升。醫院聯合國內頂尖機構建設了科創中心體系，同時打造“閉環式科研促進平臺”，通過“硬件（平臺）+配套項目+領軍人物+團隊+考核”，夯實科研全流程，形成環環相扣、相促相長的良好工作狀態。醫院近年來落成的建筑中就設置了6000平方米的開放式公共實驗平臺室和圍繞胸部腫瘤及心肺血管轉化研究平臺，并新辟了兩層樓的教學、培訓基地，動物房、生物樣本庫等一應俱全。

其次，精細化運行管理及績效管理體系，醫院通過績效政策導向引導學科發展，根據醫院發展需求，增加了病種難度、手術難度、學科厚度、人才梯隊“四個維度”的績效考核，為學科更進一步鋪墊更深厚根基與潛力。

在內部考核體系中，醫院將外科三四級手術再細分為1～9級，大力推進高精尖手術、新技術的開展，“以機器人胸部手術為例，我們已經創下了全球單中心手術量第一的紀錄，國內首例達芬奇機器人輔助肺癌根治術、胸腺瘤切除在醫院成功開展；胸外科機器人技術如多孔、單孔、微孔、劍突下胸腔鏡技術全部包攬，但開展具有引領性更加高精尖的疑難手術仍然是我們努力的目標！”潘常青進一步介紹，為持續優化病種結構，醫院內科系統績效考核則以臨床研究為導向，設置了重點病種目錄。

更優病種，但更高效率、更低費用，2017～2018年醫院業務指標數據中，平均住院天數以及人均住院費用呈現出明顯下降的趨勢，且當前診療量對醫院收入的貢獻度達到72%，遠超服務價格調整相關貢獻率。潘常青表示，這是流程優化、質量控制、技術改進等一系列“組合拳”發揮的成效。

以日間醫療進一步提效為例，醫院推出了集獨立病區、獨立藥房、自助入院為一體的集中式管理的日間醫療平臺。腫瘤患者在深感省心便捷的同時反映，他們每次化療費用減少了約15%。

最后，推進國際化合作，以世界為舞臺，打造精品的專科醫院。2015年，在時任上海市委書記韓正和捷克總理的共同見證下，醫院與捷克布拉格大學醫院簽訂了肺癌免疫治療研究項目。迄今，醫院已舉辦兩屆“中國東歐胸部疾病論壇”，讓國際領先的醫療技術助力國家“一帶一路”倡議實施。與系統化的人才培養工程相融合，醫院還不拘一格鼓勵中青年醫師參與各項國際交流，在國際會議上代表醫院發出聲音，擴大影響力。

卓越貢獻獎

Excellence Award

獲獎理由

領先醫療技術，縱深學科分布，拓寬醫療格局。

從未有片刻停歇，從未有些許遲疑。

他以時不我待只爭朝夕之精神，帶領一代人成就強大“心胸”。

應對挑戰 務實管理風格練成術

到任上海市胸科醫院院長之前，潘常青在上海市第一人民醫院扎實走過了一條管理者成長路徑，他歷任普外科行政副主任、醫務處處長、醫院副院長及托管分院的院長；在此期間他接受了上海申康醫院發展中心完整模塊的管理干部培訓。

2009年，他開始兼任上海市一分院、位于虹口的原上海市第四人民醫院院長，也迎來管理生涯的第一個重要轉折點，或曰挑戰。

一方面，當時這家醫院經濟運營非常困難，人才、學科發展乏力，全院職工的精神面貌頹然；另一方面，虹口區政府、區衛生局又對市一醫院的托管明確了醫療服務量、人才培養、學科發展等業績方面的考核指標。

應對挑戰，尋找切入口，潘常青談到自己實地走訪虹口分院獲知的第一印象是：“這家醫院績效做得不行！”潘常青表示，怎樣讓醫院先生存下來，發動每位醫務人員的力量是第一位的。

根據崗位條線改革績效，將收入與勞動投入、技術難度掛鉤，同步考慮學科發展、人才隊伍建設，潘常青繼而開始了系統的布局。

根據上海市一醫院的學科規劃，一些優勢學科如腦外、神經內科等正朝位于松江的上海市一南院遷移，市區內相關力量趨于薄弱；潘常青思考，與市一院步行距離不過15分鐘的虹口分院，恰好可以將相關能力承接起來，“因此，我們與南院專家團隊合作，重點發展腦外微創，并發揮聯動基層的優勢建立了卒中防治、包括篩查與康復在內的‘一條龍’服務鏈條，在區衛健委的支持下以醫院為中心構建了社區卒中網絡。”

走差異化發展之路，強化護理培訓、高學歷人才培養，提升醫療服務技術含量，如提高婦科腔鏡手術比例50個百分點……在科學、系統化的管理舉措下，虹口分院在托管后1～2年即步入平穩發展階段，至2012年實現了2000多萬元的收入結余。

前瞻視野 做與三甲內涵相符的管理者

2012年的上海市一虹口分院仍然維持著二甲醫院的規模，但在松江，上海市第一人民醫院南院作為上海市首家落戶遠郊的三甲綜合性醫院，至2012年已正式運行六年。

這一年，潘常青調任市一南院醫療院長，“展現三甲醫院的應有面貌，做實三甲醫院的內涵”是他明確的治院思路。以創新為核心，一方面著眼管理，市一南院實施了三級候診導診系統，發展日間手術，建立一站式出入院中心，與市一主院區同步HRP系統上線，實現預算管理、成本管理、績效管理更加科學化；另一方面則是創新醫療運行與學科發展模式。

潘常青介紹，依行政力量建機制、理架構，整合學科力量，醫院陸續建立起心臟中心、消化中心、高危孕產婦救治中心、創傷中心等。其中重癥醫學因醫院臨近5條高速路以及松江區持續的人口導入，亞專業發展迅猛、新技術應用層出不窮。他舉例，“在車禍患者的救治中，如骨盆重建、栓塞處理等能力持續強化；在搶救禽流感患者中，醫院ECMO技術應用突飛猛進；農藥中毒救治的亞專業也應醫療需求發展起來。”

如是做實區域醫療中心、三甲醫院內涵的舉措，伴隨松江區人口規模擴大至當前的250萬，恰似未雨綢繆，搶得了發展的先機。

談至醫院管理者的“領導力”，潘常青表示，他始終定位自己“既是領導，又是服務者”；“既要有使命感、大局觀、為醫院發展把握方向，又要具備親和力和寬廣的胸懷，一切以科室、學科、醫院的發展為先。”