淺談煙草企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理

姜豐

【摘 要】在知識經濟和“互聯(lián)網+”的大背景下，企業(yè)的競爭歸結起來終究是人才的競爭。職業(yè)生涯管理作為企業(yè)人力資源發(fā)展的內生動力，應當引起企業(yè)的高度重視。本文從煙草企業(yè)對員工職業(yè)生涯管理的現狀及存在的問題出發(fā)，從員工個人和組織層面上提出一系列對策方針，期望通過系統(tǒng)有效的職業(yè)生涯管理措施，最大限度的挖掘員工潛能，幫助其實現職業(yè)價值，同時推動企業(yè)高質量發(fā)展，實現員工和企業(yè)目標達成的雙贏。

【關鍵詞】煙草企業(yè);職業(yè)生涯管理;個人;組織

一、職業(yè)生涯管理的含義及意義

個人職業(yè)生涯管理是以實現個人成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力、個人發(fā)展目標的有效管理實現個人的發(fā)展愿望。組織職業(yè)生涯管理是指企業(yè)從自身人力資源管理以及開發(fā)需求的角度出發(fā)，有意識的將二者相互聯(lián)系、相互協(xié)調、相互匹配，實施各種政策和活動指引、支持和促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為員工提供相應的職業(yè)成長和發(fā)展機會，在促進員工能力提升、價值實現和職業(yè)生涯適應性增強的同時，激發(fā)其工作熱情，促進人員優(yōu)化配置和合理流動，為企業(yè)的有效經營運作和持續(xù)發(fā)展提供有力支撐。

對個人來說，職業(yè)生涯活動幾乎是伴隨了我們的大半生，甚至是更長的時間，職業(yè)生涯的狀況直接關系到個人的生存質量和發(fā)展機會，影響到個人職業(yè)價值的實現;對組織來說，職業(yè)生涯管理關系到保持員工的競爭力，通過關注員工在組織中職業(yè)能力發(fā)展、職業(yè)目標進展、晉升與薪酬增長速度等方面的成長，不僅能幫助員工進一步認清自我、適應工作要求，而且能將員工個人的發(fā)展與組織的目標更好地結合在一起，提升員工的組織承諾以及其對組織目標和價值觀的認同，進而實現人與組織、人與崗位的良好匹配。

二、煙草企業(yè)職業(yè)生涯管理現狀及存在的問題

1、員工對自身沒有系統(tǒng)規(guī)劃

煙草行業(yè)屬于國家壟斷型行業(yè)，薪資待遇整體來說較為不錯，且一旦進入行業(yè)就等于在編制內工作，而正是由于這種看似是“鐵飯碗”的制度安排，讓不少員工滿足于眼前的安穩(wěn)工作，形成得過且過的惰性心理，很少去考慮自己的職業(yè)生涯發(fā)展，更不會關注公司的發(fā)展規(guī)劃。當然，也不乏有青年員工或是一些入職時間較短的員工會更多的關注自己的發(fā)展前景，期望借助公司的平臺優(yōu)勢來獲得學習資源，以達到自我提升的目的，但可能由于其對自身沒有系統(tǒng)全面的認識或是缺乏有效的指引，并不能完全認清自身條件和所處形勢，導致難以對自己的職業(yè)生涯發(fā)展作出系統(tǒng)規(guī)劃，最終容易形成時間與成長的不匹配，在今后的職涯選擇中變得更加被動。

2、職業(yè)發(fā)展通道不完善

煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，組織結構相對來說比較穩(wěn)定，晉升和發(fā)展渠道也比較單一，提供給員工的發(fā)展機會不夠，對員工的職業(yè)生涯發(fā)展有一定的限制。同時，行業(yè)人員流動率低，崗位調整存在一定局限性，多數員工很可能是長期從事于固定的某項工作，即使意識到自己與現在的崗位存在不匹配性也難以調崗;另外，行業(yè)缺乏清晰的職業(yè)發(fā)展通道設計，多數基層員工對一些人事調整、崗位空缺信息以及晉升渠道沒有明晰的了解，導致多數員工對自己的下一步職涯規(guī)劃及職業(yè)目標難以明確。

3、員工培訓缺乏針對性

現階段，煙草企業(yè)十分重視對人力資源的開發(fā)和積累，設置了一系列科學合理的培訓課程，但在實際培訓效果來說，還是存在一些不足。第一，缺少對企業(yè)和員工發(fā)展的需求分析。培訓內容大多由專門的培訓機構設置，難以吻合員工的實際需求，員工對培訓內容以及培訓對于組織長遠目標發(fā)展的重要性沒有認同感，導致培訓課程不能達到預期效果;第二，缺乏就某個具體崗位的具體培訓。各項培訓主要針對工作中大的模塊展開，而沒有針對具體崗位職責做好培訓，導致培訓存在盲區(qū)，一些具體、實際的工作不能得到系統(tǒng)的指導，同時也缺乏可參考的標準。

三、做好煙草企業(yè)員工職業(yè)生涯管理的對策方針

職業(yè)生涯管理的重要性不言而喻，而做好職業(yè)生涯管理需要個人和組織兩個方面的相互配合。

（一）對個人來說，做好職業(yè)生涯規(guī)劃和管理的關鍵在于知己、知彼、擇優(yōu)選擇職業(yè)目標和路徑，并用高效行動實現職業(yè)目標和路徑。首先，員工個人應當充分進行自我了解，利用SWOT分析法，認清自己的優(yōu)勢、劣勢、機會、危險等，通過職業(yè)探索來確定自己特定階段的職業(yè)目標，認清自己的職業(yè)錨，即在工作實踐中根據自身和已被證明的才干、需要和價值觀，準確進行職業(yè)定位，進而制定行動規(guī)劃與措施;其次，要多關注現下政策方針，與時俱進，根據實際情況靈活調整目標與行動。與此同時，要利用好單位的平臺優(yōu)勢，根據需求積極參與單位組織的各項培訓活動，把握各種可以提升自我的機會;最后，要保有終生學習的上進心，時刻保持空杯心態(tài)，增強危機意識，通過博學之、審問之、慎思之、明辨之、篤行之，達到學以致用、以學修身、以學增才的目的

（二）對組織來說，可以通過以下措施實現組織職業(yè)生涯管理：

1、轉換職業(yè)生涯管理角色

實施職業(yè)生涯管理，單單靠員工的自覺性是不夠的，更需要組織從全局出發(fā)，站在戰(zhàn)略角度上做出決策。組織應當由原來的管理者、控制者轉變?yōu)橹С终摺⒋龠M者和人力資本的開發(fā)者。首先，要做到員工關懷，對員工在成長、學習、福利、作息等方面給予一定的政策支持，幫助員工更好的平衡工作和生活之間的關系;其次，建立學習型組織文化，營造良好的學習氛圍，為員工提供必要的培訓以及其他人力資源開發(fā)項目。如聘請專家進行指導，定期講授知識技能，進行業(yè)務指導等;最后，加強匹配導向的職業(yè)生涯管理。組織職業(yè)生涯管理應當以提升員工與組織以及崗位的匹配程度為導向，達到有效促進員工職業(yè)成長的目的，進而促使員工對組織產生情感認同，并表現出有利于組織發(fā)展的積極行為。

2、科學設置職業(yè)發(fā)展通道

科學合理的職業(yè)發(fā)展通道可以通過設置雙重或多重職業(yè)階梯來實現。雙重職業(yè)階梯即是水平型知識技能的提高和垂直型管理責任的增大，當員工垂直晉升的空間較小時，也可以通過技術職稱的晉升、技術成就的取得和被認可、物質待遇的提高獲得成就感和自我效能感;多重職業(yè)階梯則是橫向、縱向以及核心三個維度呈錐形的提升，橫向型職業(yè)階梯式發(fā)展意味著專業(yè)或職能的跨越與兼容并蓄;縱向型職業(yè)階梯發(fā)展意味著特定專業(yè)知識與技能的不斷提高，同時也意味著不斷接近最高核心;核心型職業(yè)階梯發(fā)展意味著員工更加了解組織重要信息以及更多參與組織重要討論和決策，更易得到晉升。通過向員工闡明各工作崗位間的關系、職位的層級關系以及相應的資格條件，使員工更加明確自我的職業(yè)發(fā)展目標和方向。除了設置職業(yè)階梯外，公司也可以針對實際情況，進行適當的工作擴大化、工作豐富化與工作輪換等，實現推動員工職業(yè)成長、拓寬員工發(fā)展通道的目的。

3、建立基于職業(yè)生涯管理的績效體系

基于職業(yè)生涯規(guī)劃的績效管理，即是將員工的職業(yè)規(guī)劃和員工的薪酬、員工的晉升相互結合起來，并作為職業(yè)生涯管理的調整參照。績效管理是人力資源管理中的重要模塊之一，一般來說，績效管理體系中的績效考核具有短期性，是以獲得公平公正的考核結果為目的，針對一個月、一個季度或是一年的工作成效開展評估活動;而職業(yè)生涯管理是基于員工職業(yè)發(fā)展目標和組織總體目標的長期性規(guī)劃管理活動。雖然績效考核與職業(yè)生涯管理之間看似是兩個不同概念，但是兩者之間存在著重要聯(lián)系。首先，職業(yè)生涯規(guī)劃管理可以看作是績效考核的起點，員工績效考核結果則作為該員工短期職業(yè)目標的參照，幫助企業(yè)評估員工的崗位勝任能力并進行崗位職能設計;其次，職業(yè)生涯規(guī)劃管理和績效考核之間是一種不斷循環(huán)的相互強化的關系。兩者相互促進，以達成一個良性循環(huán)過程，在促進績效、薪酬、晉升公平的同時，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理加以深層次的保障。

4、做好職業(yè)生涯周期管理

在一個人有限的生命中，職業(yè)生涯占據著非常重要的位置，但在不同的職業(yè)生涯階段中，員工對待工作的心態(tài)也會有所不同。因此，做好職業(yè)生涯管理需要針對處于不同職涯階段的員工“對癥下藥”。對于處于職業(yè)生涯早期的員工來說，他們的成長發(fā)展空間非常大，其本身相對而言也會更加追求事業(yè)上的建樹，對這部分員工，公司應該做好引導、支持的工作，幫助他們更好地適應組織發(fā)展的模式，同時更多的給予他們接觸多樣化的工作輪換和有效培訓的機會;對于處于職業(yè)生涯中期的員工來說，他們的職業(yè)能力穩(wěn)步提高，工作模式也更為成熟，但更易遇到職業(yè)發(fā)展瓶頸，即職業(yè)生涯中期危機，需要公司多方面考慮，為其暢通職業(yè)渠道，提供更多的職業(yè)發(fā)展機會，同時安排更多富有挑戰(zhàn)性和探索性的職業(yè)工作，幫助這部分員工形成新的職業(yè)自我概念;對于處于職業(yè)生涯晚期的員工來說，他們的進取心、職業(yè)能力會有所下降，角色也會有所轉變，公司應當對其持有理解和尊重，充分發(fā)揮他們的經驗優(yōu)勢，使其再次實現職業(yè)價值，發(fā)揮余熱。

四、結語

職業(yè)生涯管理是一項中長期工作，需要在實施過程中不斷加以修正。企業(yè)首先需要轉換職業(yè)生涯管理角色，從以人為本的角度出發(fā)，科學合理設置職業(yè)階梯，并將員工的職業(yè)生涯管理與績效、薪酬、晉升等方面密切結合，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道;同時，也要根據具體現實量體裁衣，對處于不同職業(yè)生涯階段的員工采取不同的管理方式。從企業(yè)的角度來說，職業(yè)生涯管理是現代企業(yè)人力資源管理的核心內容，職業(yè)生涯規(guī)劃是滿足人才需求、充分發(fā)揮人才優(yōu)勢的重要手段。做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃可以最大限度的發(fā)揮企業(yè)員工的才華與潛能，提高企業(yè)的經濟效益，將員工個人的發(fā)展目標和企業(yè)長遠的發(fā)展目標結合在一起，使個人目標與企業(yè)整體目標相統(tǒng)一，實現企業(yè)和員工的共同成長。

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