研究院所基于目標成本的成本控制研究

沈思

摘要：研究院所是從事規劃、建筑以及相關的市政園林等領域規劃設計的專業性機構，研究院所的目標產品設計往往伴隨著大量的資源性要素的投入，這些資源性要素的投入也促使產生了相關的系列費用及成本。本文試圖從進一步完善優化目標成本的角度出發，探索建立起預算管理的體系及方法，進而提出成本控制領域的對策與建議。

關鍵詞：目標成本;成本控制;預算管理;對策措施

就當前的社會發展程度來說，城市發展進步的腳步和國家整體經濟發展環境息息相關，加快城市建設對推進國家經濟發展意義顯著。目標成本作為企業或單位在一定時間內為保證利潤目標順利實現，為全體職工奮斗目標合成發展所設定的一種特殊預計成本，將成本預測與目標管理相結合，通過標準成本、定額成本以及計劃成本等多種方式呈現出來。研究機構合理把控設計好目標成本控制情況對于自身成本控制質量水平的提升而言是非常重要的。

一、研究院所目前成本管理的現狀

國內的各類設計型研究院所由于長期的沿用傳統型組織結構的形式，這種按照專業分工來劃分職能部門的方式，可以實現明確工作的程序及職責規范的效果，這利于項目目標實現的過程中各專業能力的協調以及工作控制的有力把控，但容易造成項目執行中產生管理責任難界定、各專業類別難溝通、組織機構效率低等問題的出現，由此引發了目標成本的急劇增加。

（一）現代成本控制理念缺失

隨著今年國內經濟形勢的逐步好轉，研究院所領域的經濟效益也呈現出較為良好的發展趨勢，這也使得一部分管理人員只關注收入規模，重視對投入的增加，而忽略了關于投入與產出兩者之間關系的分析與研究，導致了成本的管理十分粗略，管理人員的成本控制意識較為單薄，理念沒有自內而外培樹起來。

（二）成本管理制度相對缺失

由于對成本控制的主觀性疏忽，導致與單位實際發展相適應的成本管理的制度沒有建立與完善，成本的管理工作僅僅處在數據的收集整理和分析等初步階段，對于成本的管理也只局限于單位的財務部門和財務人員，在與其他業務部門及管理部門的溝通中存在脫節的情況，成本的管理和單位實際的業務相分離，這就不能有效發揮出成本管理的控制性作用。同時，成本控制的標準以及相關規定制度的不完善，也使成本管理工作在執行的過程中容易出現主觀主義以及經驗主義的情形。

（三）項目管理較為薄弱

項目管理的相關職能部門以及項目經理的權限程度較低，準確地說是，項目的相關管理職能部門只是能夠對項目進行綜合的計劃安排及組織協調，對項目獎懲的力度十分有限，不能對項目目標的財務預決算、質量、風險及成本等實行有效地控制，基本只能處在事務性的輔助性脅從地位。這種承擔合同的簽訂及管理職能等的業務部門脫離在項目團隊之外，就在一定程度上造成了事實上的合同的管理與內部的項目管理之間的脫節，也造成成本控制不到位，項目組對合同的要求缺乏足夠的深入理解和細致把握。

（四）前瞻性與產品總體規劃較為缺乏

研究院所所要承擔的項目繁多而且龐雜，各類型的建筑或市政園林設計較為復雜，這就導致經常會出現在一些項目之間使用資源引發的沖突，但是總體規劃和組織協調等工作仍然僅僅停留在按項目重要性簡單排序的粗放階段，最終造成項目進度受到不同程度影響，成本也就導致無謂的增加。

（五）管理機制不夠健全

研究院所是在長期指令性的計劃體制管理下，逐步形成了一套基礎性的項目管理模式，這種模式下的項目管理表現的規范性較差，基本沒有建立起健全的項目管理制度以及規范，對項目的工作范圍變更極度缺乏控制。這種模式下缺乏成本化管理，沒有建立起完善完整的產品核算管理體系。現有的成本核算基本上只是為應付用戶的審查，或者是申請研制的經費以及爭取產品的定價，特別是在原材料的成本、人工費用等方面盡量地按“就高不就低”的原則來制定;項目在實際執行過程中缺少對諸個環節成本的量化控制。

二、目標成本控制的原則

（一）全面控制的實施原則

全面控制原則其實包含了全員和全過程的控制，全員的控制就是要將項目過程中產生的成本控制理念全部灌輸給每一個員工。使每一個員工都具有自己理解的成本控制意識，將成本控制理念落到實處。施工的全程控制是指在施工項目的成本實施要貫穿到項目的整體周期之中，可以使施工的整體流程都將重點關注在成本控制上。

（二）責權利結合的實施原則

要利用成本責任的原則，把相關的責任落實到具體管理者身上，管理者是需要享有一定權利的，即在規定范圍之中可以通過主觀判斷對某項費用的支出情況進行決定，如何開支與開支的多少，進而對項目的成本進行有效的具體控制。通過實踐的證明可以了解到，只有把權責利三者貫穿融合到一起，才可以保證成本的控制真正落實到位。

三、目標成本控制的管理與控制措施

研究院所的目標成本控制方式主要基于全成本的預算管理體系，在全成本的預算和考核過程當中，需要注意的是成本考核和相關的業績指標間的匹配銜接。全成本的預算主要采用按照分類、權重及百分制等方式進行，運用系統科學的分析方法，就是定量考評和定性分析結合的方式，對照相應標準開展的。

（一）定量考評

研究院所的全成本預算中，其中主要相關的預算目標有基本的業績指標以及經濟運行的質量指標兩大類。其中的基本指標主要包括，主營的業務收入、本年剩結余、日常項的預算執行率、專項的預算執行率以及金額占比最大的專項預算執行率等。

（二）定性分析

定性分析是指對研究院所各個預算的責任部門全成本的預算管理工作重視的情況、預算編制情況以及預算執行的情況等三方面進行分析和綜合評判，并對照相應標準開展考評。

1.部門重視程度

是指檢查部門的領導是否布置了推動本部門預算、是否指定了預算主管、預算的上報是否存在邏輯錯誤、預算的上報是否有相關部門領導的審核并簽字。

2.預算的編制情況

主要指預算的上報是否認真細致、預算的上報內容是否完整、預算的科目與內容是否相一致、預算的上報數據是否具有科學性、預算的編報說明是否清晰且充分、預算的上報是否有經過專項審核小組的審核。

3.預算執行情況

主要指檢查年度內是否有存在未執行的預算項目、年度內是否存在有無預算的項目、預算執行率是否與工作進度相匹配、預算的調整是否按規定進行了調整、預算的調整是否有按照規定來執行、是否按要求上報了預算執行的分析報告、是否以書面的形式提出了在預算管理中存在的問題和相關改進的建議。

（三）對于成本管理的考核

要通過對比目標成本管理的現實狀況進行全面系統的考核考評，也就是指在每一個財務報告的周期結束的時候，通過將該期內成本實際的數目和目標成本制定的指標相比較，通過這種量化形成的指標達到衡量成本管理狀況優劣的效果，最終達到提高單位效益的目標。主要是分為對成本總體目標的考核以及對成本各分項目標的考核，結合目標完成率、成本差異率進行有效比較。

四、結束語

綜上，雖然在當前條件下關于目標成本的成本控制工作仍存在著不足之處，但隨著國內規劃設計行業標準的不斷規范，在成本控制領域的管理將更為科學合理，管理方式也將不斷創新發展與完善，這對提升規劃設計行業發展水平、提升規劃設計質量都極具積極影響。要通過確立起以項目管理者為中心的成本控制體系，建立專人成本負責的制度，由專門人員對設計目標質量、設計進度和相關成本情況全面負責，確保成本有效控制在一定范圍內。相信通過行業各類參與者的共同努力，一定會推動行業發展再上新的臺階。

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